Татьяна Бурмагина. АЗС. Концепт и акценты. Форматы и стандарты.

Приступая к публикации данного цикла статей, мы с коллегами обговорили основные моменты, которые интересны участникам рынка нефтепродуктов. Кроме того, с начала публикации материалов я получила достаточно много вопросов как от собственников сетей АЗС, от аналитиков рынка, также много тем поднимается в общении с друзьями … это вопросы как общего характера, так и просьбы разобрать какие-либо конкретные случаи.
Ранее мы проговорили о системах управления розничными сетями, оценили перспективы развития каждой из конструкций. Следующими важными вопросами являются вопросы стандартов, вопрос выбора формата АЗС, а также вопросы обеспечения объектов продаж.

И данный вопрос актуален как для ВИНК так и независимых операторов рынка поскольку здесь речь идёт о планировании CAPEX с учётом возможностей инвестора, об окупаемости инвестиций, формировании актуальной для локации номенклатуры, корректном планировании логистики и обеспечении ритмичности поставок, планировании запасов, штатного расписания и операционных затрат. Речь идёт о скорейшем выходе объекта на запланированные объёмы продаж и максимизации доходов по конкретному объекту на конкретном локальном рынке.

Имеют право на жизнь различные форматы объектов от автоматической АЗС до АЗС трассового формата с полным комплексом услуг… Это и автоматы в гипермаркетах, ААЗС в центральных и иных районах городов, где земельный участок не позволяет построить полноформатный объект с торговым залом, это автомат в рамках Многофункциональных зон на трассах, это и форматные объекты в населённых пунктах с востребованным ассортиментом товаров и услуг… Формат объекта и номенклатура определяется индивидуально в зависимости от потребностей конкретной локации.

У предпринимателей всегда был выбор и можно было построить такой объект, который будет эффективен в любой точке.

Так почему сейчас операторы рынка говорят об неэффективности?

Независимые операторы говорят о сложностях в доступе к ресурсу и о недостаточности ценового дифференциала между ценой приобретения топлива и ценой стелы. Крупные операторы говорят о неэффективности в целом по сектору по причине всё той же системы ценообразования и налогообложения. Однако здесь всё несколько сложнее и основная причина – централизация управления и стандартизация как форматов, так и номенклатуры. Безусловно стандарты необходимы в части оформления объектов, чтоб они были узнаваемы, жизненно важны стандарты безопасности эксплуатации объектов, указанные нормативы регулируются соответствующими РД и федеральными законами, а также локальными актами компаний. В части же ассортиментной политики, как я уже не раз говорила, необходим более гибкий механизм планирования продаж, локальное ценообразование и индивидуальный подход к номенклатуре с максимальным использованием региональных возможностей и потребительских предпочтений в конкретной локации.

Как известно в различные периоды или жизненные циклы рынок является либо рынком продавца, либо рынком покупателя. В период СССР был рынок продавца, с открытием границ рынок в России трансформировался в рынок покупателя и в настоящее время развитие различных сервисов и потребительских моделей усиливает индивидуалистический характер потребления, у покупателей появляются всё новые и новые возможности для выбора механики покупок. Таким образом, для получения максимальной эффективности системы продаж задача производителей – обеспечить максимальный комфорт для покупателя, а это возможно только при максимальной интеграции торговых сетей и их постоянном взаимодействии, в сотрудничестве, а отнюдь не в конкуренции, тем более когда её основами являются искусственно созданные барьеры для одних участников рынка и преференции для других. Простой пример – АЗС в спальном районе с определённым ассортиментом продукции и наценкой на группу товаров на 30% выше, чем в сетевом супермаркете, находящемся в данной локации. Каков выбор покупателя? Вопрос отчасти риторический – он постарается быстро заправить авто, даже желательно не заходя в торговый зал АЗС и далее заедет в супермаркет. Таким образом, при таком ценообразовании данный формат в данной локации естественно будет неэффективным.

Каким же образом определить какой формат необходим в конкретной точке?

Здесь очень просто. Первое – есть территориальный менеджер, который знает район, второе – в настоящее время многие сетевые компании используют специализированное программное обеспечение, измеряющее потоки в локациях, потребительскую корзину с возможностями вычисления изменений психологии потребления. Кроме того есть предиктивные модели, способные вычислить как набор продуктов конкретного покупателя при его идентификации в системе на входе на объект продаж, так и рассчитать волатильность объёмов продаж по каждой номенклатурной позиции в каждой локации. Данные программы эффективны для построения систем лояльности и проектирования маркетинговых активностей. Единственным условием для стабилизации и наращивания объёмов продаж здесь является оперативность принятия решений.

Формат же АЗС в локации должен определяться в зависимости от потребностей конкретной точки – зачем, например, строить полноформатную станцию в 100 метрах от торгового комплекса, где есть и продовольственные магазины и кафе, достаточно небольшого торгового зала с минимальным набором товара и может быть вендером и кофемашиной… А если АЗС уже функционирует, тогда ценник не должен кратно отличаться от ценника супермаркета.

В рамках становления рынка или псевдокапитализма в России мы стали заложниками узких местничковых «маркетинговых» методик – в борьбе за покупателя компании соревновались в выстраивании эффективных схем и стандартов, стремились, чтобы объекты были привлекательными и узнаваемыми, для этого были созданы также огромные штаты аудиторов, которые следили за соответствием стандартов. А всё на самом деле гораздо проще – нормальный хозяин никогда не позволит, чтоб его объект был неконкурентоспособен, у собственника и территория будет в надлежащем состоянии и ассортимент в соответствии с требованиями локального рынка и персонал, готовый помочь в выборе продукции. Маркетинг – это ежедневная работа, мониторинг изменения потребительских предпочтений, постоянно меняющиеся техники и технологии продаж, эксперименты в мерчендайзинге и тестирование групп товаров либо конкретных позиций, причём в различных локациях. Не было и не будет навсегда зафиксированных схем в маркетинге. Работа с покупателем в рознице – это всегда эксперимент.

Мы стали заложниками стандартизации и в форматах. А ведь нет необходимости строить по всей стране АЗС с форматом операторной 400 м2, мало того это экономически нецелесообразно. Каждой локации – индивидуальный формат. Да должен быть пул форматов для разных локаций и скорее это вопрос удешевления производства при конвеерном производстве комплектующих для операторной. Мало того, в рамках страны данные стандарты могут быть едиными для всех компаний. Вот согласитесь зачем двум компаниям 2 раза финансировать работы по проектированию технологических систем и конструкций объектов, если законодательные требования к организации данных объектов едины. Внутри операторных безусловно могут быть применены различные механизмы планировки и мерчендайзинга, а конструктив может быть реализован по унифицированным для всех объектов стандартам.
Таким образом, мы плавно переходим к вопросам оптимизации затрат…

И мы знаем, что резервы есть и в рамках компаний и в рамках страны. Вспомните те же стандарты жилищного строительства при СССР – “хрущёвки” а затем несколько серий панельных домов – всё было сделано в целях экономии на проектные работы. Индивидуальные планировки безусловно имели место всегда. но это было исключением нежели правилом. У международных гипермаркетов в настоящее время есть стандарты строительства и требования к территориям, есть стандартные проекты для коттеджных посёлков и таунхаусов – это тоже сделано в целях оптимизации затрат.
И это примеры возможностей управления затратами уже в масштабах страны, а не их сокращения в зависимости от финансового состояния конкретной компании.

Применительно к системе нефтепродуктообеспечения я уже говорила о волне оптимизации объектов нефтебазового хозяйства. Вычислив некую рентабельность сектора нефтепродуктообеспечения компании принимали решение о ликвидации столь важной составляющей любого сбыта – системе хранения…

Почему “некую”?

Посмотрите любую модель расчёта эффективности бизнес-планов либо моделей оценки эффективности действующего бизнеса – они основаны на расчёте кэшфло на базе ряда экономических показателей, среди которых цена на нефть, курсы валют, индекс роста в строительстве, инфляция и пр. – те показатели на которые конкретная компания не может влиять, да и, мало того, за период с 2001 года (как я веду эти расчётные модели) ни один спрогнозированный числовой ряд ни по одному из показателей не совпал с фактическими данными.

Поэтому в принятии решений о строительстве либо ликвидации какой-либо бизнес единицы, необходимо ориентироваться прежде всего на его стратегическую ценность в рамках рынка покупателя нежели на некие расчёты в сублимированных моделях расчётов.

Мало того, ликвидация инфраструктурных объектов – это огромные риски для обеспечения жизнедеятельности регионов. На моей памяти и километровые очереди на АЗС и отпуск продукта с колёс на нефтебазах… Причины разные – это и непредвиденный пик спроса в сезон и чрезвычайные ситуации на НПЗ. Выход – автоматизированный контроль всех составляющих системы регионального потребления, оперативное принятие решений при ЧС и система замещений продукта в рамках всей системы ТЭК России.

И это даже не фантазии или иллюзии. Информация в электронном виде есть у каждого производителя и участника торговой системы, информация о потреблении по каждой позиции есть в каждом регионе. Создание единой базы данных и настройка моделей идентификации и предиктива ЧС также не составляет труда. Мы уже в локальных системах управления перешагнули в век цифры и в настоящее время необходимо просто интегрировать все эти системы и создать CRM управления бизнесом в рамках страны.