Елена Золина. Татьяна Бурмагина. Через тернии к звёздам. Диалоги без купюр.

С нашей сегодняшней визави Еленой Золиной мы познакомились на одном из нетворкингов в телеграм. Онлайн нетворкинги – замечательная площадка для предварительного знакомства, оценки потенциального партнёра, его целей, задач и возможностей, идеологии и философии – оптимальный инструмент для создания будущих перспективных синергий и проектов win + win. Таких нетворкингов достаточно много сегодня, есть продуктивные и перспективные, есть идеологически не соответствующие вашим принципам… Что ж, будущее – это дело выбора каждого.

Моей ключевой жизненной целью является развитие предпринимательства, МСБ, международная интеграция и кооперация. Именно с этой целью я посещаю онлайн нетворкинги и общаюсь с предпринимателям, учёными, изобретателями, исследователями – ищу звёздочек, людей неравнодушных, готовых строить свои проекты и вселенные, готовых учиться и объединяться – создавать продуктивные сообщества.

Елена Золина – одна из таких звёзд – предприниматель, бизнес-эксперт, бизнес-тренер, к.э.н. Как оказалось, ранее Елена, как и я, трудилась в одной из корпораций-гигантов. И наш диалог как раз таки и начался с вопроса о плюсах и минусах корпоративных систем.

– Что именно Вам дала работа в корпорации? Почему Вы ушли Какие ключевые причины? Что бы можно было изменить в подходах к работе в корпорациях, чтобы такие профессионалы, как Вы, оставались всё же работать в крупных компаниях?

– Корпорация – это, прежде всего, масштаб и стратегия. Ты получаешь доступ к аналитикам и бигдата. На базе полученных в корпорации данных я писала свою кандидатскую диссертацию «Методы ценообразования на медицинские услуги в системе обязательного медицинского страхования РФ»…

Т.Б. Собственно, как и я – у меня работа «Бенчмаркинг затрат и введение в управление системой изменений на базе бигдата» (ИнфоТЭК #1 2011г. Инструментарий для анализа деятельности организаций нефтепродуктообеспечения и мотивация к изменениям).
И действительно, масштаб и стратегическое, можно сказать государственное мышление.

– Да, Вы правы, Татьяна. Когда ты работаешь в крупной корпорации, ты уже волей неволей смотришь экономику не только своей компании, но и отслеживаешь экономические показатели отрасли – конкурентный анализ. Твоя компания работает во всех регионах России, и ты смотришь бюджеты регионов по курируемому тобой направлению, оцениваешь выход новых бизнесов в рамках твоего направления – оцениваешь масштаб этого нового бизнеса – локальный или сетевой всероссийский, или даже международный. На анализе отраслевой аналитики твоя задача не заканчивается – для построения стратегии развития твоей корпорации и определения приоритетов ты анализируешь развитие региона в целом, а также динамику изменения затрат региона или потребление населения региона в твоё направление. Выявляешь динамику изменения потребительских предпочтений в ретроспективе и определяешь тренды, тестируешь гипотезы.

О чём сейчас речь и почему нужна аналитика по столь широкому пулу показателей… У каждого из домохозяйств есть некая «потребительская корзина», в ней первичные потребности – товары первой необходимости, обязательные платежи и услуги, далее идут уже иные расходы, и это тоже важно анализировать, какого плана эти расходы. Изменение потребительской корзины в купе с анализом валовым региональным продуктом (ВРП) и реально располагаемыми доходами населения (РРДН) и даёт нам возможность выстроить корректную ценовую политику и актуальные востребованные предложения с устойчивым платёжеспособным спросом…
Собственно – это и есть ключевая тема моей диссертации.

– Масштаб и стратегия… Видение трендов не только в своей отрасли. Мониторинг СМИ и анализ статотчётности, чтение аналитик и работа с бигдата. Цифра не врёт. И Вы абсолютно правы. В действительности, чтобы составить качественную программу развития, необходимо, прежде всего анализировать динамику показателей за предыдущие периоды и находить тренды именно на базе фактических результатов – у меня есть статья по данной теме – Факты и тренды vs фантазии и прогнозы (2020г.)… Когда я формировала региональные стратегии развития для своей корпорации, у меня были стат. данные по всем регионам и странам присутствия, при чём по России данные были, начиная с 1991 года.

– Да, Татьяна, именно эти компетенции и масштабное мышление, видение трендов и изменения психологии потребителей, умение работать с бигдата я и планирую использовать в полной мере в рамках моего консалтинга.

– Елена, смотрите, Вы ушли из корпорации… Мне также в своё время пришлось оставить ТОП позицию в международном холдинге. Мои коллеги по текущему проекту «42 грани» также более 10 лет трудились в корпорациях… Каковы же ключевые причины, на Ваш взгляд, почему специалисты высочайшего уровня, несмотря на стабильность и высокий уровень оплаты труда, покидают корпорации и можно ли что-то сделать, чтоб снизить текучку экспертов в больших компаниях? У меня есть своё мнение по данному вопросу – предлагаю синхронизироваться…

 – Корпорация – это величайшая кузница кадров… Управленцев высочайшего класса, можно сказать, государственного уровня. Корпорации приглашают наиболее продвинутых специалистов из регионов и занимаются их обучением и развитием уже на более высоком уровне – выводят в паблик, с возможностью выхода в различные сферы госуправления…

Т.Б. Да, Елена, Вы правы. На моём опыте из нашей компании многие специалисты уходили как в иные отраслевые корпорации уже на более высокие позиции, нежели они занимали в компании, кадры из компании есть и управляющих муниципальных органах и в Госдуме…

– Именно, в корпорации перспективный думающий специалист приобретает системное и комплексное мышлением, опыт реализации индивидуальных проектов в рамках корпорации, опыт работы в команде, опыт управления персоналом. Такой специалист – на вес золото на рынке труда… и ему, по сути, после 5-10-15 лет в корпорации не нужны уже никакие обучающие курсы – его научила жизнь. Менеджер среднего звена в управляющей национальной или международной компании – это готовый бизнесмен или государственный деятель… либо наставник для предпринимателей. И это люди-практики, которые работали именно “на земле” и они уже не будут совершать ошибки менеджера-теоретика…

Т.Б. Да, сейчас Вы напомнили мне очень смешной случай, произошедший у нас в корпорации, когда один из экономистов предложил возить топливо из Нижнего Новгорода в Москву автотранспортом, для обеспечения московской сети АЗС компании… По тарифам это было безусловно дешевле, нежели ж/д транспортировка, но там возникало ряд аспектов, которые просто «опрокидывали» эту идею – качество дорог, режим труда и отдыха водителей, автопарк, требуемый для бесперебойного снабжения АЗС московского куста… К слову, для анализа этой гипотезы были отвлечены ресурсы и планово-экономических служб компании и эксплуатационщиков, и инженеров, и транспортной организации… Поэтому и важно, чтобы на старте гипотезы был советник, который может сразу отсеять нереализуемые инициативы. Примеров тут приводить можно достаточно много. Один из них – оптимизация объектов нефтебазового хозяйства по всей стране. Причина – расчётная неэффективность нефтебазы. Результат – отсутствие резервных мощностей по хранению в регионах и в случае ЧС обеспечение объектов с колёс с иного региона, а это чрезмерная нагрузка как на персонал, так и на затратную составляющую бизнеса.
Что нужно было сделать – качественно проанализировать формулу маржинальности и проанализировать все риски, а не смотреть исключительно выгоду в моменте…

– Этому надо учиться… К сожалению, не всегда даже корпорация даёт такие знания и комплексное видение. Это как раз одна из причин, почему супер эксперты уходят из корпораций… Эксперт предоставляет свои предложения или проекты, аналитический отчёт или тест гипотезы с учётом указанных Вами выше рисков и стратегического видения, а ЛПР (лица принимающие решения) или совет ЛПР отбрасывают это видение, манкируя своими задачами стратегов, ставя во главу угла узко направленные интересы.
Следующий аспект – неправильное целеполагание, временщичество, нежелание реализовывать новые проекты и инициативы – боязнь нового. Необходимо же что-то делать, планировать, отвечать за свои проекты. Гораздо проще занимать насиженное кресло за баснословные оклады и дивиденды. Этому способствуют внедряемые повсеместно в корпорациях срочные контракты для ТОП – менеджеров. Зачем ему стараться генерировать что-то инновационное и интересное, если неизвестно продлят ему контракт или нет. Вспомните экономику СССР – руководитель назначался на бессрочной основе и, как правило, руководитель шёл с низов – с рабочей специальности. Основным органом контроля эффективности руководителя была партия, куда мог написать обращение любой работник предприятия…

Сегодня нет такого органа и у ряда руководителей полностью отсутствуют нормы этики, а также базовые знания по работе с коллективом, не говоря уже о его авторитете и заслугах… Заслугах перед компанией, страной, людьми.

Когда на руководящую позицию в твоём бизнесе вместо тебя назначается родственник собственника или какого либо ЛПР, при этом данная персона в разы, десятки раз ниже тебя и по опыту и по уровню компетенций, то это, по меньшей мере, неприятно…

Люди уходят, видя несправедливость, неэффективность, отсутствие возможностей развития… Люди уходят… уходят и в другие корпорации и выстраивать свой собственный бизнес. Что более печально, что иной раз от систематических жёстких стрессов и выгорания люди уходят из жизни…

– Да, Елена, это наиболее страшный момент, и виной тому волюнтаризм и алчность. Случаев достаточно много (см. новостные ленты) …
Кто же всё таки остаётся в корпорациях, если всё так негативно и, иной раз, несовместимо с жизнью?

– Знаете, не возьмусь судить, кто на текущий момент остаётся работать в больших компаниях. Это, скорее всего, грамотные спецы, готовые в краткие сроки выполнить некие технические работы, произвести расчёты или написать аналитику… Но тут также скрывается некая уловка или недосказанность… Описать цифровые ряды или сделать сравнительный анализ можно как угодно, зачастую аналитика пишется под конкретную цель руководителя, формируются дополнительные отчёты, показывающие работу подразделения или предприятия в выгодном свете, который далёк от действительного положения дел.
Кто остаётся?..  Первая когорта – это конечно топ менеджеры, которые “сорвали куш”, которым повезло оказаться в обойме первого лица компании. И не всегда эта позиция заслужена… Ведь, согласитесь есть существенная разница когда тебе просто государством выданы некие ресурсы (перераздел 90х) и когда ты сам с нуля встроил свой бизнес, не имея при этом доступа ни к богатствам страны ни “правильной” фамилии. Надолго ли остаются в корпорации представители данного кластера – вопрос их лояльности к первому лицу, аккуратности в представлении интересов первого лица, умения убрать в сторону логику, математику, этику, мораль… Ключевая задача ТОП менеджеров – доходность первого лица компании.
Позиция не из лёгких, можно сказать также несовместимых с жизнью – ведь чем выше позиция, тем выше доход. Чем выше доход, тем выше конкуренция за данную позицию – в рамках корпораций образуются целые воинствующие кланы, процветает стукачество, интриги и иные не вполне эффективные для целей компании процессы.
Второй сектор – это наёмные сотрудники – менеджеры среднего звена и специалисты. Здесь иной ракурс – у каждого человека, с одной стороны – свой болевой порог, а с другой – свой уровень амбиций. Зачастую люди остаются под гнётом нерадивого начальства из-за боязни что-то менять в своей жизни – у всех семьи, дети, кредиты… А свой бизнес или просто смена работы – это всегда и стресс и неизвестность. Не всегда просто в одиночку правильно выстроить свой бизнес или реализовать стартап. Тут в силу вступают и несовершенство законодательства по отношению к МСБ, а зачастую и отсутствие источников финансирования для старта или развития…

– Да, Елена, абсолютно верно. Иной раз даже самые гениальные и перспективные идеи буксуют из-за невозможности найти соинвесторов в проект или обеспечить твою компанию компетентным персоналом…

– Абсолютно верно… Именно поэтому сегодня я создаю свою фирму.

Сейчас у меня на консалтинге ряд интересных проектов. Это собственные бизнесы – МСБ – люди пришли ко мне на аудит, поскольку у фаундеров в моменте не было чёткого понимания, что не так в компании и что можно сделать… и далее мы вместе составили стратегии развития или приняли решение о перезапуске проектов в ином формате. На моём опыте уже неоднократно были случаи, когда проект просто невозможно реанимировать – все цифры и результаты анализа деятельности компании, анализа рынков, тестирования гипотез показывают, что проект нерабочий по разным причинам. В данном случае мои рекомендации – закрывать бизнес и смотреть, как стартовать в иной сфере или направлении.

– Елена, почему собственники или ЛПР привлекают к анализу деятельности и построению стратегий внешнего консультанта? Почему предприятия, имея своих финансистов, юристов, маркетологов, квалифицированных специалистов отделов продаж, не могут понять причины стагнации бизнеса и самостоятельно построить стратегию?

– Тут вопрос нетривиальный и не всё так однозначно – каждый случай я рассматриваю сугубо индивидуально.
Внешний бизнес аудит является крайне важным инструментом для оценки здоровья и эффективности компании. Внешний аудит предоставляет независимую и объективную точку зрения на бизнес. Аудиторы, не связанные с компанией, могут заметить проблемы и возможности, которые могли бы остаться незамеченными внутренними специалистами. Это может быть особенно ценно в сложных ситуациях, когда внутренние сотрудники могут быть подвержены смещению в восприятии.

Внешний аудит позволяет выявить слабые места в структуре бизнеса, процессах и стратегиях. Аудиторы могут оценить эффективность внутренних контролей, финансовую отчётность и соблюдение нормативных требований, что помогает компании избежать риска мошенничества и несоответствия.

Результаты внешнего аудита предоставляют руководству компании ценную информацию для принятия обоснованных бизнес-решений. Основываясь на познаниях аудиторов – а тут важна именно комплексная оценка -, руководство может оптимизировать свои стратегии, выявить возможности для роста и улучшения, а также снизить затраты.
Внешний аудитор, обладая существенным управленческим опытом, видит систему целиком, а не с одной какой-либо стороны, как видят это профильные специалисты. В случае обращения собственника к внешнему аудиту, ему нужна оценка с позиции равный среди равных, собственные сотрудники могут просто либо не видеть проблем либо элементарно бояться их озвучить.

Кроме того, МСБ не всегда в силах обеспечить свои команды качественными бизнес аналитиками – специалисты экстра класса стоят на рынке достаточно дорого и содержать их постоянно в штате многим МСБ «не по карману».

Именно такую услугу я сейчас и представляю предпринимателям – комплексный аудит, стратсессия, формирование концепции развития и дорожной карты. Далее возможны опции по сопровождению бизнеса – некий абонетнский договор…

– Да, Елена, это очень важный момент – контроль качества и сопровождение. И тут должен, на мой взгляд, присутствовать некий элемент Agile и иных трансформационных управленческих технологий…

– Абсолютно верно, моя работа и абонентское сопровождение построено именно на Agile – ставим цель, прорисовываем первоначальные шаги для достижения цели, определяем реперные точки, сроки, ресурсы, которые необходимы для реализации стратегии, а далее очень важным моментом является оперативное реагирование на изменения внешней среды… К примеру – на днях произошло очередное повышение ставки рефинансирования – нереальная, конечно, нагрузка на бизнес, тем более на тот, который запланировал себе развитие с привлечением кредитных средств… МСБ и так-то непросто, с учётом действующих механизмов, а тут ещё и существенное ухудшение условий хозяйствования и реализации инвестиционных программ…
Так вот, в данном случае, при получении вот таких вот форс мажоров мы проводим с моими заказчиками дополнительные сессии и принимаем новые концепции и программы, корректируем планы работ, отказываемся от второстепенных задач или от каких-либо активов – решения могут быть различными, но решаемо абсолютно всё.

– Елена, Вы подняли вопрос о качестве персонала и о возможностях небольших бизнесов…

– Да, МСБ не могут зачастую себе позволить не только грамотного стратега-маркетолога или финансиста. Иной раз у них даже нет квалифицированного юриста или бухгалтера, который будет мониторить изменения в законодательстве и своевременно вносить изменения в бизнес-процессы.
Поэтому наряду с функционалом аудита и дизайна компании я сегодня открываю дополнительные опции для заказчиков – это бухгалтерское и юридическое сопровождение…
Иду к тому, что у меня можно заказать полное функциональное сопровождение бизнеса.

– Цель благородная и благодарная… Где планируете подбирать сотрудников?

– Планирую спросить в ближнем круге, планирую посещать нетворкинги, размещу объявления на различных ресурсах, попробую тестировать тех, кто сегодня предлагает данные услуги.
Работы много, но я понимаю, что она вся во благо…
А что касается наших учителей в корпорациях – им огромная благодарность – дали то, что могли дать. В какой-то момент я просто поняла, что я выросла из их компании и мне интересно создать что-то своё замечательное, перспективное и полезное для страны, для бизнеса, для людей.

– Да, Елена, Вы правы – быть благодарным всему, что предоставляет жизнь, получать опыт и двигаться дальше. Хочу сказать, что Ваши компетенции и направленность консалтинга могут составить отличную синергию с нашим проектом консалтинга, который мы делаем с коллегами в «42 грани». Кроме того, у нас фаундейшн, где мы проводим скоринг и акселерацию проектов –  сегодня на площадке фонда порядка 30 проектов поставлены на лаунчпад и более чем 1000 проектов на экспертизе. Просветительский проект, ключевыми направлениями которого являются финансовая грамотность, международная интеграция и кооперация, а также несколько эфиров в телеграм. А наша технологическая платформа – это оптимальный инструмент для автоматизации бизнеса и построения эффективных перекрёстных программ лояльности для бизнесов. Кроме того – своё СМИ, 2 собственных и несколько партнёрских студий видео продакшн… Так что – добро пожаловать в наш интеграционный контур.

Успехов, Елена, во благо и до новых встреч…