Татьяна Бурмагина. Системы управления топливной розницей. Status quo и SWOT/PEST-анализ. Часть 2

В предыдущих статьях я говорила о том, что с 90-х годов система топливообеспечения трансформировалась – из системы Госкомнефтепродукта образовались две системы управления розницей  – это ВИНК либо малый и средний бизнес. И обе эти конструкции имеют право на жизнь. Вопрос лишь в правильной организации бизнес-процессов и, соответственно, создании оптимальной структуры управления. При этом крупным преимуществом ВИНК до настоящего времени безусловно являлся доступ к инвестициям и ресурсам продукта, а для малого бизнеса – мобильность и оперативность решений, готовность к сотрудничеству и тестированию новых схем и продуктов, льготное налогообложение.

Мы коснулись также вопросов ценообразования, где было отмечено, что достаточно нелогично в стране, которая сама по сути является своеобразной ВИНК, при определении цен для внутреннего потребления ориентироваться на мировые цены, вернее на цены, формируемые на основании запасов нефти в США. Есть внутренне потребление нефтепродуктов – объемы, которые мы должны поставить в регионы для нормального функционирования субъектов, для развития производств, для обеспечения энергобезопасности страны и роста экономики. И, в принципе, в масштабах страны глубоко не важно каким образом перераспределятся затраты либо доходы между каждым из участников цепочки поставок. Есть такое понятие, как справедливая цена – то цена, при которой каждый из участников цепочки поставок получает доходность, требуемую ему как на покрытие текущих затрат, так и на развитие. При этом на конце данной цепочки стоит конкретный потребитель – субъект экономики либо население. И в данном случае, вы же видите, вектор меняется на прямопротивоположный – нефтянка отнюдь не драйвер развития экономики, а всего лишь условие, необходимое для развития страны. И АЗС в данном случае – неотъемлемая часть данной цепочки. Обеспечивающая конечного потребителя и приносящая реальную доходность от добычи нефти и производства нефтепродуктов. Поэтому быть или не быть рознице – вопрос риторический. Быть и развиваться. А вопрос в какой конфигурации развиваться – это вопрос поддержки бизнеса со стороны государства, а также вопрос правильной организации бизнес-процессов собственников сетей.

Сегодня предлагаю поговорить об эффективности розницы.

Мы говорим про развитие, а малый бизнес и ВИНК уже несколько лет подряд хотят избавиться от объектов сбытовой сети и мы – свидетели как слияний и поглощений на глобальном уровне, так и более локальных сделок по выкупу/продаже отдельных объектов сбытовой сети или небольших сетей.
Не так давно мне попала информация о нюансах продажи под бренд одной из ВИНК сетей, работавших ранее под собственными и достаточно сильными брендами…
Какую же сейчас выбрать стратегию, какие действия предпринимать в текущем году?

Мы с вами пережили кризисы 2008-2009 и 2014-2015 годов при этом разные компании применяли различные механики выхода из кризиса, кто-то развивал сети кто-то сосредоточился на добыче. Сейчас – кризис 2020. К чему мы пришли на сегодняшний день в направлении развития топливной розницы.
Смотрите… года, пожалуй, с 2015-2016 практически все ВИНК приостановили инвестиции в развитие сбытовой сети, ещё сложнее развивать свой бизнес независимым операторам рынка.

Нам говорят, что розница неэффективна… Она рассчётно неэффективна – неэффективна при той формуле маржинальности, которая у каждой компании своя, при цене на нефть от мировых цен и при конструкции, когда в рамках одной компании нефтяники продают нефть на НПЗ, далее НПЗ продают нефтепродукты организациям нефтепродуктообеспечения, а далее уже продукт поступает на АЗС.

Розница априори не может быть неэффективна, это наиболее маржинальный канал реализации для любого продукта, иначе бы не развивались сети retail в стране и в мире. Коммерсант же не может работать в убыток. И, если везде розница прибыльна, а у нас убыточна, то значит дело не в самой рознице, а в условиях и ограничениях, в которых она функционирует или в системе координат. При чём все эти условия и ограничения ничего общего не имеют с рыночными механизмами, которые для каждой страны либо региона индивидуальны и носят локальный характер. Мы знаем, что столичные регионы России по уровню жизни и платежеспособному спросу в настоящее время не следует сравнивать с остальными регионами страны, равно как рынок России с нашей экономической ситуацией не следует сравнивать с ситуацией в Европе и США… Так почему мы устанавливаем маркеры для продаж нефтепродуктов для внутреннего потребления исходя из экспортной альтернативы? И ещё один момент – раз уж мы по оптовым ценам ориентируемся на внешние рынки почему тогда цены на стеле у нас в 2 раза ниже, чем в Европе? Почему опт в России мы котируем исходя из международного платежеспособного спроса, а розницу исходя из возможностей населения страны?

Розница неэффективна?! Есть такой метод доказательства теорем – от обратного. Если АЗС функционируют в убыток для компаний и малого бизнеса, давайте законсервируем убыточные и низкоэффективные объекты… В такой конструкции без АЗС (либо с минимальным их количеством) прорисовываются 2 варианта – очереди на оставшиеся объекты розничных продаж либо очереди на региональные нефтебазы. Абсурд? Да однозначно.

При этом ранее в системе нефтепродуктообеспечения компании законсервировали либо ликвидировали достаточно много нефтебаз, разрушив выстроенную при СССР логистическую схему, а при росте тарифов естественных монополий на транспортировку а также с учётом пропускной способности ж/д станций об эффективности вновь созданных логистических схем и речи быть не может. И опять же, продолжая рассуждать по данной теме – если объекты нефтебазового хозяйства также нерентабельны и подлежат закрытию, тогда очереди выстроятся на НПЗ либо каждый кому нужно топливо будет приобретать его у завода, также он должен иметь возможность получить топливо на станции назначения, хранить его и пользоваться личным хранилищем по мере надобности… Конечно утрирую… Но, говоря о том, что точки продаж неэффективны и ставя ограничения на развитие системы продаж мы сами загоняем себя в каменный век.
К сожалению многие инициативы, направленные на оптимизацию затрат, просчитываются очень поверхностно и ни в коей мере не учитывают стратегический аспект, перспективы развития рынка и инфраструктуры. Ломать – не строить. Ввести в строй законсервированный объект по трудозатратам и инвестициям сравнимо со строительством нового, а экономика ликвидации объекта рассчитывается в рамках искусственно созданных ограничений, сценарных условий спрогнозированных на 10-15 лет, по показателям, значения которых не зависят ни от компаний а зачастую и от страны тоже. Каков выход – смотреть на бизнес с практической стратегической позиции – нужен данный продукт, услуга, объект принципиально либо не нужен, каким образом можно обойти текущие проблемы, что можно предпринять чтоб минимизировать затраты и риски. Если идёт речь о проектах развития, то здесь сейчас уже не работает схема с расчётом эффективности бизнес-плана (показатели сценарных условий настолько волатильны и не зависят от исполнителя расчётов, что тратить время на пересчёты матмоделей не имеет никакого смысла) в настоящее время актуальна схема управления проектами по Agile методам или технологиям. Ключевая суть – идея, которая представляется потенциальному инвестору определяются требуемые ресурсы, а далее идёт оперативное управление проектом реализации данной идеи.

Таким образом, ответ на вопрос быть ли топливной рознице – однозначно быть. А успех проекта зависит от собственника бизнеса его компетенций, чутья, команды, мобильности и оперативности принятия решений.

И, как вы видите, огромное значение имеет именно оперативность в принятии решений, поэтому в настоящее время я вижу большие перспективы для развития малого и среднего предпринимательства в сегменте топливной розницы – семейный бизнес, использование возможностей региона, развитие партнёрских схем как по продуктам, так и по системе логистики со строительством складов накопителей в регионах и созданием региональных транспортных компаний. Основное – корректно определить потребность региона либо локации.

Далее про трансформацию систем управления. Я уже неоднократно говорила, что вижу будущее за более мобильным малым и средним бизнесом в секторе топливной розницы…

И я ещё раз утвердилась в данной мысли, прочитав вчера монографию моего друга Дмитрия Опекунова – «Краткая история экономики», где автор представляет и анализирует основные принципы и схемы экономических отношений в обществе в разные периоды его существования, да также даёт разъяснения причин по глобальным экономическим и политическим процессам, происходящим сегодня в мире…

Мы постоянно дискутируем с коллегами о возможностях развития АЗС, о предпосылках и требуемых мерах для обеспечения каждой из моделей управления. Развитие сетей ВИНК было актуально, когда необходимо было обеспечить гарантию качества топлива по всей цепочке поставок и при отсутствии необходимых электронных систем защиты. В настоящее время качество топлива на НПЗ России практически выровнялось и внедряются различные автоматизированные системы, исключающие вмешательство человека в системы управления и контроля. Таким образом, перестало быть необходимым поставлять продукт из Перми в Уфу при наличии на территории Башкирии современной нефтепереработки – вопрос лишь в договорённости между ВИНК о перекрёстных поставках с минимизацией затрат на логистику. Аналогично и по товарам нетопливной группы – нет необходимости поставлять бутилированную питьевую воду, например из Екатеринбурга в Ярославль или московский регион при наличии скважин в Ярославской области.

Далее по товарам нетопливной группы. Я уже говорила о максимальном использовании региональных производителей и это ещё один предмет для обсуждения и оптимизации поставок и ассортимента. Сети ВИНК функционируют по всей территории России и важно, что в каждом из регионов есть свои предпочтения к продукту. Например, в европейской части и столицах востребованы хотдоги, сэндвичи и прочий европейский фастфуд, тогда как в Башкирии либо Татарстане или Осетии покупатель с удовольствием приобретёт беляш либо чак-чак либо татарские или осетинские пироги. Для эффективного развития нетопливного направления важно учитывать региональные особенности и менталитет населения, его потребительские предпочтения. Мы часто путешествовали семьёй на автомобиле и по пути следования останавливались на обед в придорожных кафе или на АЗС, и не всегда это были кафе при АЗС ВИНК. Ассортимент в таких кафе именно региональный, еда готовится местными поварами и пекарями, и какой смысл везти замороженные булочки и сосиски за 200-300 км от склада на объект, если пирожок для перекуса можно испечь в местной пекарне, главное соблюсти требования СанПиН, аналогично с супами и горячими блюдами, продукты для приготовления которых можно приобрести у местных фермеров.
И здесь мы уже плавно перешли к вопросу синергии…
Не так давно общались с коллегой по поводу того, что независимые операторы не готовы вкладываться в развитие нетопливного сектора на АЗС. И это действительно так, потому что в настоящее время в России не созданы нужные условия для развития малого и среднего бизнеса – начиная с поставок топлива, заканчивая вопросами финансирования инвестиций на развитие. Здесь небольшой экскурс в прошлое – в 90-х активно развивались франчайзинговые схемы далее рост сетей франчайзи прекратился и к 2010 году мало что осталось от этих сетей. Причина – нестабильность поставок топлива со стороны ВИНК – в сезон пикового спроса ВИНК обеспечивали в первую очередь потребности собственных к тому времени уже развитых сетей, игнорируя заявки большинства франчайзи, а в осенне-зимний период наоборот продукт был в избытке и компании настаивали на выборе месячных норм, зафиксированных в договорах. Таким образом, в высокий сезон франчайзи вынуждены были искать продукт на свободном рынке, качество топлива могло значительно отличаться от качества топлива компании, выдавшей франшизу со всеми вытекающими последствиями, как для взаимоотношений по данным договорам, так и по отношению к потребителю.
В настоящее время для развития независимой топливной розницы необходимо лишь обеспечить недискриминационный доступ к ресурсу и адекватное рыночное ценообразование.

В части синергии возможности следующие – на региональных рынках работают сетевые операторы магазинов, кафе, аптеки и местные производители непродовольственных товаров, и совершенно необязательно предпринимателю, управляющему топливной частью розницы, самому контролировать работу всех востребованных линеек и сервисов. Отношения партнёров в данном случае могут быть любыми от аренды территории и площадей операторной до договоров комиссии и агентских договоров – это вопрос договорённости сторон. И здесь опять же мы видим лучшие перспективы для малого и среднего бизнеса ввиду их мобильности в принятии решений и возможностей быстрого реагирования как на сезонные изменения спроса на ту или иную группу товаров, так и на изменения потребительских предпочтений.

Ранее ВИНК развивали нетопливный бизнес самостоятельно, интегрируя топливные и нетопливные сектора в рамках своего собственного бизнеса. Наиболее широкий спектр товаров и услуг представлен на трассовых АЗС ВИНК. В настоящее же время мы говорим, что управление каждой из категорий продуктов – это отдельный бизнес и им должен управлять профессионал в данной конкретной сфере. Ведь согласитесь, что агент с многолетним опытом работы в фармацевтике гораздо лучше справится с управлением аптечным киоском на АЗС нежели известный владелец сети мотелей.

Каким образом будет развиваться придорожный сервис – вопрос создания условий для его развития. Единственно, что могу сказать, – это огромные возможности как для всех розничных операторов, так и для экономики России в целом. С закрытием границ развитие внутреннего туризма – что называется – тренд. Главная наша задача в настоящее время обеспечить достойный придорожный сервис, где путешественник будет в безопасности и сможет получить то, что ему потребуется в дороге.

У нас огромное количество памятников культуры, древнейшая история и самобытные традиции, удивительные пейзажи… Поток туристов растёт и статистика есть. И возможности эти необходимо использовать и, чем быстрее мы обеспечим требуемую инфраструктуру, тем быстрее экономика страны получит финансовые поступления от сферы туризма. И важно, что это направление крайне актуально и для регионов – это и налоговые поступления в региональные бюджеты и развитие народных промыслов и местных производителей товаров и услуг. И здесь, опять же, конкурентное преимущество у малого и среднего регионального бизнеса, как наиболее мобильной и незабюрократизированной модели управления.

Далее… Где найти инвестора? И этот вопрос крайне актуален как раз для малого и среднего бизнеса.
Да, действительно с финансированием инвестиций сегодня у нас достаточно проблематично – доступ к иностранному капиталу ограничен, иностранный инвестор ранее не рисковал вкладывать в российские проекты ввиду нестабильности законодательства и общей ситуации в стране, а с введением санкций ситуация с получением инокредитов усугубилась, ставки же по кредитам в российских банках так же были неподъёмными и, мало того, вопрос выделения банком кредита так же нерешаем для многих предпринимателей.
Выход в создании народного инвестиционного фонда, где будут работать и средства крупных инвесторов, иностранный капитал и сбережения граждан России. Создаётся банк бизнес-идей с рубрикатором. Инвестор выбирает проекты, в которых он готов участвовать и соответственно суммы инвестиций, которые он готов выделить под реализацию того или иного проекта. Если гражданин не может определиться с выбором проекта для инвестиций, он делегирует эти возможности либо экспертному совету фонда, либо какому-либо профессиональному инвестору, работающему в данной платформе.

При этом данный фонд и интернет платформу можно создать в достаточно ограниченные сроки.