Татьяна Бурмагина. Трансформация систем управления АЗС.

Все мы видим, что идёт глобальная трансформация на геополитическом уровне, в стране, в регионах России. Меняются системы, меняются принципы хозяйствования, меняется законодательство и всё это безусловно не может не повлечь изменений в топливно-энергетическом комплексе в целом и в частности в развитии систем продуктообеспечения.

Когда мы проходили обучение на ЕМВА, мои коллеги постоянно задавали мне вопросы по различным аспектам функционирования сбытовых сетей, предпосылках для реализации тех или иных решений по вопросам сбыта, говорили о недостатках в работе конкретных объектов и высказывали свои пожелания как постоянные лояльные покупатели…

Надеюсь, что вам будут интересны мои размышления

Сбытовые сети ВИНК начали формироваться с начала 90-х годов из региональных сетей Госкомнефтепродукт. Далее сети развивались, расширялась география бизнеса. Развитие розницы было жизненно необходимо компаниям для обеспечения гарантированного сбыта произведённой продукции. Важным фактором явилось ещё и то, что в 90-х широко были распространены бартерные и иные дерривативные схемы взаиморасчётов, а АЗС обеспечивали стабильный доход в “живых” деньгах. Компании как развивали собственные сети, так и широко использовали аренду АЗС и франчайзинговую схему. При этом развивались как системы контроля за АЗС, так и системы автоматизации бизнеса, начиная с элементарных систем учёта движения продукта на АЗС до создания сложных CRM систем. Кризисы 2008-2009 и 2014-2015 годов, несомненно, внесли изменения в бизнес нефтяных компаний и из кризиса разные компании выходили различными путями – кто-то сосредоточился на сегменте Upstream, кто-то активно инвестировал в развитие сбытовых сетей. По 4-х стороннему соглашению все НПЗ России были модернизированы и качество продукта выровнялось, что явилось ключевым фактором обострения конкурентной борьбы на розничном рынке. Другим и, пожалуй, наиважнейшим фактором развития бизнеса в России является регуляторная система и фискальная политика, также на рынок оказывает значительное влияние и общее состояние экономики страны или платежеспособный спрос. Т.е. факторов, влияющих на ключевые решения в сфере нефтяной розницы достаточно много и для принятия стратегических решений эти факторы, скорее внешние, нежели лежат внутри компании. К внутренним можно отнести только фактор структуры затрат, кадровую и маркетинговую политику. И здесь безусловно идёт речь как о стратегическом, так и об оперативном региональном маркетинге, о технологиях продаж. Речь идёт как о стратегии управления и развития персонала, так и об отдельных конкретных решениях менеджеров в отношении сотрудников.

О внешних факторах… Компании, ведущие бизнес в России, функционируют в рамках российского законодательства, и здесь, чем стабильнее и логичнее система, тем, естественно, проще принимать стратегические решения. Другим фактором является геополитическая ситуация – положение России на мировой арене партнёрство и соглашения со странами либо наоборот последствия санкций, как со стороны стран к России, так и решения России по отношению к другим странам. И эти факторы внешние – независимые от менеджмента компаний. Фактор, на который реально можно повлиять – это затраты вернее структура затрат и система управления бизнесом. Мы говорим об импортозамещении и развитии технологий (Виктор Григорьевич Мартынов достаточно подробно изложил состояние дел по данным направлениям в Upstream в интервью http://magazine.gasad.ru/viktor-martynov-rgu-nefti-i-gaza-niu-im-gubkina/). Что же касается розницы – это отдельный бизнес, здесь главенствуют сейчас не чисто технологические решения, а психология и технология продаж, как в любом кафе или магазине. Мы с середины 90-х изучаем международный опыт организации работы АЗС и практика показывает, что АЗС сейчас это не просто продажа бензина (заправка авто – это скорее необходимость нежели желание человека) – АЗС сейчас трансформируются в точки ритейл, где предлагается широкий спектр товаров и услуг – это также отмечено в статье Александра Кузьмина, который работает в бизнесе АЗС также порядка 30 лет в качестве разработчика программного обеспечения для кафе и знает о топливной рознице больше, чем даже большинство менеджеров ВИНК https://blogs.forbes.ru/2019/12/11/strana-benzokolonok-kak-sdelat-azs-mestnymi-centrami-pritjazhenija/?fbclid=IwAR14zXV0aoV6lXJknZ4HERyWwY4vBGMUh9jVE33JpWNGj8jk7jvLDd7k5xU

Мы все с вами покупатели, потребители товаров и услуг. И знаете я привыкла любые решения и любые планы по маркетинговым активностям пропускать через себя – понравится ли лично мне то или иное предложение. И естественно приятно, когда тебе улыбаются, когда в помещении и на территории чисто и технологические системы функционируют без сбоев… это уже про доходную часть, которая является обратной по отношению к затратам. Деньги Товар Деньги+ (Карла Маркса никто не отменял). Стало быть, чтоб обеспечить стабильный и растущий доход необходимо сначала инвестировать в развитие сферы продаж, обеспечив безукоризненное состояние объектов и высокое качество предоставления услуг. Без данных затрат объект просто обречён.
Безусловно при принятии решений о финансировании тех или иных проектов или направлений у менеджмента всегда возникают множество вопросов в части приоритетности задач. И к сожалению, как показывает практика, вопросы выделения денежных средств для развития Downstream, а в частности сбытовых сетей, имеют гораздо более низкий приоритет, нежели проекты Upstream.

Бюджеты – да. Приоритеты – да. Только всегда должна быть логика в системе решений, стратегическое видение и позиция. Если ВИНК в течение 20 с лишним лет развивали собственные сети и вкладывали в бренд и имидж серьёзные инвестиции, почему сейчас они практически прекратили финансирование в сбытовые объекты? Я считаю, что вместо того, чтоб постоянно срезать расходы на объекты сбытовой сети (а они кратно ниже затрат в Upstream либо в НПЗ) необходимо научиться зарабатывать деньги. Обращаясь к статье Александра “…За рубежом давно поняли, каким огромным бизнес-потенциалом обладают сети АЗС – поэтому они ассоциируется вовсе не с покупкой бензина. Маржа от нетопливных продаж в Великобритании превышает маржу от топливных в 6-7 раз. Там на заправочных станциях находятся крупнейшие магазины одежды, например, Marks & Spencer…” В России достаточно своих производителей и качественных товаров, которые пользуются спросом. Необходимо постоянно следить за изменением потребительских предпочтений и психологии потребления. Сейчас, например, в тренде товары для спорта и ЗОЖ, всегда будут в тренде товары для домашних питомцев… Детский маркетинг это также отдельный и высокомаржинальный механизм. Единственным условием для эффективности продаж является справедливая цена а она может образоваться только с использованием прямых контрактов с производителем, оптимизацией логистических схем, организации автоматизированного контроля за движением товара…
Будет расти трафик посещений объектов – будут расти доходы. Только без начальных капиталовложений в ритейл не обойтись.

Где сейчас найти ту сумму вложений в сервис?
А давайте просто посмотрим все бизнес-процессы, изучим схемы взаимодействия с поставщиками на предмет – прямой/непрямой контракт с производителем. роль посредника в процессе, цены на данный товар или услугу на рынке (безусловно с обеспечением должного качества товара или услуги), возможность оптимизации процесса и т.д. Вот в качестве примера могу привести следующее – ВИНК заключает договор с воинской частью, срочнослужащий по демобилизации направляется на АЗС на позицию заправщика. Если ему во время прохождения срочной службы дать практики слесаря или механика а физподготовка – это само собой разумеющееся в вооружённых силах… Мы получаем специалиста, который совместит функции сотрудников по трём договорам – заправщик, механик и охранник…
Резервы есть, просто необходимо сделать работу по анализу бизнес-процессов и схем взаимодействия… А вообще главное в бизнесе – это желание Руководства… изменится отношение Руководства к бизнесу – изменятся и все схемы.