Трансформация сбытовых сетей ВИНК в новой реальности: от кризиса переработки к сервисным хабам
Специально для Современная АЗС

Ранее, в 2021 году, мы уже публиковали аналитику по системам управления розничным бизнесом…
Что же изменилось за прошедшие 5 лет? Что же формирует сегодня качественно новую реальность:

— Санкционное давление: Как конкретно санкции повлияли на логистику цепочек поставок, доступ к оборудованию для АЗС (топливораздаточные колонки, системы автоматизации), платежные системы и работу с иностранными партнерами по франчайзингу?

— Импортозамещение в Downstream: Критически важно рассмотреть эту тему для розницы: переход на отечественное ПО и оборудование для АЗС, российские CRM-системы, отечественные бренды в нетопливном ритейле.

— Изменение потребительского поведения: На фоне ухода международных брендов и роста патриотических настроений лояльность к российским сетям существенно изменилась? Появились ли новые возможности для захвата доли рынка?

Точка бифуркации для нефтяной розницы

Глобальная трансформация экономических принципов, технологических укладов и геополитического ландшафта с беспрецедентной силой воздействует на фундаментальные основы топливно-энергетического комплекса. На протяжении десятилетий сбытовые сети вертикально интегрированных нефтяных компаний (ВИНК) выполняли роль стабильного канала дистрибуции и источника «живых» денег, находясь в тени высокомаржинальных upstream-активов. Однако сегодня отрасль столкнулась не с циклическим кризисом, а с системным переходом, требующим коренного пересмотра самой парадигмы бизнеса «нефтяной розницы». Текущая реальность диктует императив: сбытовая сеть должна эволюционировать из затратного канала сбыта в прибыльную, технологичную и клиентоцентричную экосистему, способную генерировать устойчивую стоимость в условиях перманентной турбулентности.

Кризис переработки как катализатор структурных изменений

Если кризисы 2008 и 2014 годов проверяли на прочность финансовые модели ВИНК, то ситуация 2025-2026 годов бросает вызов их операционному ядру. Внешнее воздействие на инфраструктуру нефтепереработки стало критическим фактором, обнажившим глубинные уязвимости.

Системные последствия ударов по НПЗ:

Нарушение производственного баланса: По данным отраслевой аналитики, повреждения на 21 из 38 крупных российских НПЗ привели к сокращению производства автомобильного бензина почти на 25%. Возникший физический дефицит топлива высоких экологических классов в ряде регионов спровоцировал рост розничных цен до психологической отметки в 100 рублей за литр и вынудил правительство продлить запрет на экспорт бензина.

Смена рыночной роли: Исторически будучи чистым экспортером нефтепродуктов, Россия впервые рассмотрела вариант импорта готового бензина из Белоруссии, Китая, Турции и Азербайджана. Для ВИНК это означает не только дополнительные логистические издержки, но и фундаментальную потерю контроля над полным циклом — от скважины до колонки.

Приоритет внутреннего рынка: Все доступные ресурсы государства и компаний сконцентрированы на восстановлении переработки и насыщении внутреннего рынка, что сопровождается временным смягчением экологических стандартов. Инвестиции в развитие сбытовых сетей в этой ситуации традиционно отодвигаются на второй план, усугубляя их технологическое отставание и сервисную слабость.

Кризис переработки служит болезненным, но однозначным сигналом. Устойчивость бизнеса ВИНК не может более опираться исключительно на добычу и переработку. Сбытовая сеть обязана трансформироваться в самостоятельный, диверсифицированный центр прибыли и ключевую точку формирования лояльности конечного потребителя. Альтернативой является постепенная маргинализация и потеря рынка под натиском более гибких игроков.

Глобальный тренд: от АЗС к мультисервисным хабам

Эволюция автозаправочных станций в России прошла путь от примитивных точек заправки через этап жесткой стандартизации в 2000-х к современным попыткам создания сервисных комплексов. Модернизация НПЗ и выравнивание качества топлива свели на нет ценовую конкуренцию как основной инструмент, сместив фокус на неценовые факторы: клиентский опыт, дополнительный ритейл и экологичность.

Мировой опыт, включая ближайший казахстанский, четко обозначает вектор развития.

Кейс: Трансформация Qazaq Oil (Казахстан).

Казахстанская компания реализует стратегию глубокой перестройки, превращая АЗС в многофункциональные экосистемы для путешественников и местных жителей.

Диверсификация услуг: Вокруг ядра в виде качественной заправки компания развивает сеть электрозарядок Qazaq Energy Charge, магазины формата «у дороги» Dala Market, кофейни Q-Cafe и собственные мини-пекарни.

Интеграция новых форматов: Прорывным шагом стал запуск собственной сети мини-отелей Keruen Inn, интегрированных в заправочные комплексы. Это обеспечивает клиентам комплексное решение: топливо, питание и безопасный отдых, что критически важно для транзитных грузоперевозчиков и автотуристов.

Цифровая экосистема: Все сервисы связаны единой программой лояльности, где покупка топлива открывает доступ к скидкам на другие услуги, превращая разовые транзакции в долгосрочные клиентские отношения.

Этот пример иллюстрирует не диверсификацию, а смену бизнес-модели. Топливо перестает быть единственным продуктом, становясь одним из элементов в потребительской корзине. Основная маржа генерируется за счет высокорентабельных смежных продаж и сервисов, что полностью соответствует зарубежной практике, где доходность нетопливного ритейла в разы превышает топливную.

Вызовы для российских ВИНК на пути трансформации

Для российских компаний путь к сервисным хабам сопряжен с преодолением ряда системных барьеров, обострившихся в новых условиях.

1. Кризис финансирования и парадигмы мышления. Колоссальные затраты на восстановление НПЗ и высокие геополитические издержки заставляют руководство ВИНК рассматривать инвестиции в модернизацию тысяч АЗС как второстепенные. Необходим перелом в корпоративной философии: расходы на Downstream — это не операционные затраты, а стратегические инвестиции в создание нового, устойчивого источника денежного потока, менее зависимого от волатильности сырьевых рынков.

2. Импортозамещение технологий и кадровый голод. Санкционное давление распространилось на розничное оборудование: платежные системы, ПО для управления АЗС, оборудование для магазинов и кафе. Параллельно существует острый дефицит квалифицированных кадров для работы в сервисно-ориентированной модели. Решение лежит в плоскости развития собственных цифровых платформ, партнерства с российскими разработчиками и создания масштабных программ переподготовки (включая адаптацию военнослужащих).

3. Цифровизация и кибербезопасность как основа доверия. Создание комплексной экосистемы услуг невозможно без мощной, защищенной цифровой платформы. Прогнозы роста рынка информационной безопасности России на 12% в 2026 году лишь подтверждают критическую важность этого направления. Защита данных клиентов и устойчивость IT-инфраструктуры становятся не просто требованием, а ключевым конкурентным преимуществом.

4. Формирование новой клиентской культуры. Российскому потребителю необходимо доказать ценность премиального сервиса на АЗК. Это требует инвестиций в стратегический маркетинг, пересмотр стандартов обучения персонала (где главным KPI должна стать удовлетворенность клиента, а не проданные литры) и создание принципиально нового клиентского опыта.

Концепция будущего: Многотопливный хаб как ядро экосистемы

Стратегической целью для ВИНК должно стать превращение в операторов не сетей АЗС, а сетей многотопливных и мультисервисных хабов — локальных центров притяжения для мобильных потребителей.

1. Физический уровень хаба:

Мультиэнергетика: Хаб предлагает классическое топливо, сжиженный природный газ (СПГ), быстрые (от 50 кВт) и ультрабыстрые (150+ кВт) электрозарядные станции, а в перспективе — водородные заправки. Это обеспечивает долгосрочную устойчивость к изменению структуры транспортного парка.

Мультисервисность: Развивается высокомаржинальный ритейл (свежая выпечка, качественный кофе, полезные перекусы, товары для путешествий), сервисные услуги (экспресс-замена масел, бесконтактная мойка), пункты выдачи заказов (Ozon, Wildberries, Яндекс.Лавка) и комфортные зоны отдыха с Wi-Fi.

Адаптивный формат: Конфигурация хаба варьируется от «городского коворкинга» с фокусом на кофе и завтраках до «трассового комплекса» с мини-отелем, душевыми и столовой для дальнобойщиков.

2. Цифровое ядро экосистемы:

Управляет всей экосистемой единая программная платформа, которая:

В режиме реального времени анализирует спрос и оптимизирует логистику поставок.

Через мобильное приложение предлагает клиенту персонализированные предложения (на основе анализа его привычек).

Обеспечивает бесшовную оплату всех услуг (топливо, кофе, мойка) в один клик, включая автоматическую заправку (Fuel&Go).

Аккумулирует и защищает данные, формируя цифровой профиль клиента.

Стратегический прорыв: Универсальная карта лояльности и механика перекрестного вовлечения

В условиях, где конкуренция ведется за внимание и лояльность потребителя, разрозненные программы ВИНК устарели. Необходим переход к универсальной экосистемной карте (приложению), выступающей ключом ко всем услугам.

Принципы работы универсальной системы лояльности:

1. Единая валюта экосистемы. Клиент получает не баллы за литры, а единые «эко-активы» или «активы лояльности», которые можно потратить на любую услугу внутри сети и у партнеров: от литра бензина и капучино до мойки и зарядки электромобиля. Это превращает баллы из маркетингового инструмента в настоящую валюту доверия.

2. Многоуровневая механика перекрестной лояльности:

Внутренняя перекрестность: Покупка премиального топлива дает двойные бонусы на десерт в кафе. Пользование электрозарядкой открывает скидку на премиум-кофе. Посещение мойки увеличивает кэшбэк на покупки в мини-маркете.

Внешняя перекрестность (ключевая инновация): Баллы, накопленные на АЗК, можно потратить у стратегических партнеров экосистемы: в сетях общественного питания, онлайн-ритейлерах, при покупке билетов на транспорт или оформлении страховки. И наоборот, покупки у партнеров (например, в продуктовом онлайн-магазине) дают скидку на топливо или СПГ. АЗК становится не конечной точкой, а связующим узлом в ежедневной экономической жизни человека.

3. Гиперперсонализация на основе данных. Глубокая аналитика (топливо + сопутствующие товары + время визита) позволяет выявлять паттерны: «клиент А заправляется по понедельникам и берет черный кофе», «семья Б каждую пятницу покупает пиццу и напитки для поездки на дачу». Это дает возможность для точечных, релевантных предложений, повышающих конверсию и лояльность.

Кооперация и интеграция: Работа через потребительские общества и консорциумы

Создать полноценную экосистему в одиночку невозможно даже для крупнейшей ВИНК. В условиях импортозамещения и сжатых сроков наиболее эффективной организационной формой становятся кооперационные модели.

1. Отраслевой консорциум по единому стандарту лояльности.

Цель: разработка и внедрение единого национального стандарта универсальной карты/приложения лояльности для рынка топлива и сопутствующих услуг.

Участники: Крупнейшие ВИНК, федеральные ритейлеры, банки-эквайеры, разработчики ПО.

Выгоды:

       Для потребителя: Одно приложение для всех АЗК, простота и удобство.

       Для компаний: Снижение издержек на разработку, общая база технологий, усиление переговорной позиции с платежными системами и поставщиками.

      Для государства: Развитие отечественной технологической платформы, контроль над финансовыми потоками, повышение транспарентности рынка.

2. Потребительские общества (кооперативы) с поставщиками.

Вместо транзакционных отношений «закупщик-поставщик» ВИНК инициирует создание потребительских обществ с производителями товаров для АЗК: агрохолдингами (молоко, сыр), пекарнями, производителями напитков и снеков.

Модель: ВИНК и несколько поставщиков объединяются в кооператив. ВИНК обеспечивает гарантированный сбыт на тысячах точек, поставщики — стабильные объемы и качество по прозрачной цене.

Результат: Контроль над цепочкой создания стоимости, снижение себестоимости, возможность развития эксклюзивных брендов («Кофе с трассы от кооператива «Дорога»»). Прибыль кооператива распределяется между участниками, создавая дополнительный доход для ВИНК.

3. Стратегические альянсы для создания комплексных решений.

С операторами зарядной инфраструктуры и энергокомпаниями: Создание СП для строительства и эксплуатации высокомощных зарядных станций на ключевых трассах с учетом нагрузок на энергосети.

С логистическими и ритейл-компаниями: Превращение АЗК в полноценные микрологистические хабы для выдачи заказов, что увеличит поток целевых клиентов.

С производителями транспортных средств: Интеграция с системами телематики автомобилей для предзаказа топлива, автоматической оплаты и начисления бонусов.

Итак…

Текущий кризис в переработке — это не временная проблема, а исторический шанс для перестройки бизнес-модели. Консервация старого подхода, при котором сбыт финансируется по остаточному принципу, ведет к необратимой потере рынка и маржи. У российских ВИНК есть все необходимое для рывка: инфраструктура, ресурсы и понимание локального потребителя. Будущее принадлежит не тем, кто продает больше литров, а тем, кто создает лучшую экосистему для жизни и движения клиента.

Резюмирующие рекомендации для руководства ВИНК:

1. Смена парадигмы управления. Пересмотреть KPI для сбытовых подразделений, сместив фокус с объемных показателей на общую рентабельность точки, клиентский Lifetime Value (LTV) и глубину проникновения экосистемных сервисов.

2. Запуск пилотных трансформационных проектов. Выбрать 10-20 стратегических точек (крупные трассы, городские кластеры) и преобразовать их в полноценные хабы по модели «мультиэнергетика + мультисервис + цифровое ядро», интегрировав партнеров и протестировав механики перекрестной лояльности.

3. Инициация создания отраслевого консорциума. Выступить драйвером переговоров с другими ВИНК и ритейлерами о разработке единого стандарта экосистемной лояльности. Первая mover advantage в этой сфере обеспечит долгосрочное конкурентное преимущество.

4. Инвестиции в открытую цифровую платформу. Разработать или приобрести платформу с открытым API для легкого подключения партнеров, управления сложными бонусными программами и глубокой аналитики данных.

5. Создание структуры для управления кооперацией. Учредить отдельное подразделение или фонд, ответственный за формирование потребительских обществ с поставщиками и стратегических альянсов с игроками смежных рынков.

6. Переподготовка кадров как основа трансформации. Запустить корпоративную программу переобучения персонала АЗК, превращая операторов колонок в консультантов по услугам экосистемы, с соответствующей мотивацией.

Трансформация сбытовых сетей из затратного направления в прибыльную, высокотехнологичную экосистемную платформу — это не вопрос выбора, а вопрос стратегического выживания и лидерства в новой реальности. Тот, кто первым предложит рынку не просто новую заправку, а новую универсальную потребительскую среду, основанную на доверии, удобстве и взаимной выгоде, получит беспрецедентную лояльность и устойчивость на десятилетия вперед. Кризис переработки высветил слабости старой модели — время строить новую.

 

© Татьяна Бурмагина