Василий Снапковский. Татьяна Бурмагина. «Верхи не могут, низы не хотят» или глобальная трансформация бизнеса. Диалоги без купюр…

Василий Снапковский. Татьяна Бурмагина. «Верхи не могут, низы не хотят» или глобальная трансформация бизнеса. Диалоги без купюр…

Василий Снапковский. Татьяна Бурмагина. «Верхи не могут, низы не хотят» или глобальная трансформация бизнеса. Диалоги без купюр…

Про трансформацию систем управления бизнесом меня просили написать ещё два с половиной года назад, идея пришла к ныне директору одного из журналов, а ранее мы были коллегами… Это говорит о том, что уже 2-3 года назад рядовые сотрудники и менеджеры среднего звена понимали, что так, как была организована структура управления на тот период, больше терпеть невозможно и нужно что-то менять… Но что и как и, главное — кто будет инициатором процесса изменений… На тот момент на данный вопрос ответов в рамках корпорации мы не нашли, наше решение было — поблагодарить компанию и начать своё дело.

Это один аспект революционной (по В.И.Ленину) ситуации…
Второй признак — это то, что верхи не могут…

Так могут ли верхи?
Какие признаки и причины говорить о том, что ТОПы утратили былую мощь , авторитет и реальную способность своевременно принимать важные решения по бизнесу, быть реальным лидером в своих коллективах? Что нужно предпринять в данной ситуации? Есть ли какой-то общий рецепт или решения по выводу из пике менеджера или компании — это сугубо индивидуальная история? Каким образом ослабление авторитета отражается на дееспособности компании, на эффективности работы персонала?
Об этом мы сегодня поговорим с Василием Снапковским — экспертом в области продаж, управления, построения экспоненциальных бизнес моделей. Автором книги: «Жизнь как проект вашей мечты». Sales Partner DDcom — Deloitte Digital Community.

«Каждый из нас рано или поздно попадает в ситуацию, когда вынужден принять то или иное крайне важное решение — жизненно важное и необходимое для определения дальнейшего пути… Это могут быть и какие-либо семейные истории либо ситуации, связанные с работой. Как правило эти момент необходимости вызван токсичностью среды, в которой человек находится в момент выбора. Многие сейчас говорят об эмоциональном выгорании… Мне кажется, что сейчас это наиболее «модный» диагноз для сотен и тысяч граждан России. При чём эта тенденция распространяется не только на специалистов либо менеджеров офисов, но и на руководителей предприятий и ТОП менеджеров компаний…» — говорит Василий Снапковский.

Ситуация реально шокирующая и мы не случайно сегодня поднимаем эту тему — чреда непонятных летальных случаев среди менеджеров высокого ранга просто таки захлестнула Россию. И это не может не беспокоить…

— Василий, Вы, как эксперт с огромным опытом в различных сферах деятельности, как бизнес-консультант и психолог, какие видите причины происходящего? Ведь реально налицо выгорание не только среди рядовых сотрудников, но среди вполне себе успешных руководителей среднего и высшего ранга?

Начну с того, что руководителям среднего звена «достаётся» больше всех, далее Вы поймёте почему…

Планирование и целеполагание больше не работает? Новая реальность = новый подход к вызовам.

Мозг цепляется за привычный образ мышления, где всё было можно просчитать и понять, куда двигаться дальше.

Уму нужны гарантии, чёткие планы на будущее. Возникает страх перед неизвестностью. Но истина в том, что гарантия будущего, как и само будущее — понятия условные даже для мира 3D.

Планы в старом мире работали (хотя и не всегда) только потому что время текло по-другому, медленнее и линейно. То есть планы не успевали утратить свою актуальность, а наше восприятие видело только одну временную линию (с возможными вариантами отклонений).

Сегодня в период глобальной трансформации всего и вся, от геополитической системы, когда Россия вынуждена балансировать практически в одиночку на политической арене против коллективного запада, до кардинальной смены жизненного уклада тысяч и миллионов россиян, связанных как с изменениями общего экономического фона в стране, так и с изменением подходов к организации работы, самоопределения и самоосознания, необходимо создание жизнеспособной конструкции — адаптивной системы управления как для отдельных корпораций, так и для всех отраслей экономики страны.

Если вернуться к корпорациям и к необходимости оперативной идентификации риск факторов для бизнеса, то за период определённой стагнации в мышлении, т.е. в достаточно комфортный период предыдущих 3х десятилетий менеджмент высшего звена просто привык к обыденности и отсутствию реальных внешних угроз, что, собственно и ослабило жизнеспособность систем управления компаниями.
Да, безусловно, ряд факторов, таких как ЧС или аварии на производственных объектах конечно случались но в целом на бизнес крупных корпораций они не оказывали существенного влияния, а ликвидацию аварий и ЧС производят и всегда производили специально обученные подразделения…
Линейный персонал, как выполнял свои штатные задачи, так и выполняет — лишь бы достаточно чётко были даны распоряжения в той или иной ситуации, остальное дело техники…
Вся же доля ответственности за разработку планов урегулирования тех или иных «катаклизмов» всегда лежала и лежит на менеджменте среднего звена. Они  в ситуации, когда руководитель просто обозначает глобальную проблему, а подчинённый ждёт чётких рекомендаций, что, когда и как сделать…

Стресс? Безусловно…
Поэтому достаточно часто мы встречались с усталостью именно руководителей нижнего уровня, физической и психологической…
Инфаркты, инсульты, обострение иных заболеваний…

Вот она точка невозврата для менеджеров.

— Привычный образ мышления, штампы, ранее работавшие конструкции, которые сегодня в условиях идеального шторма уже не работают…

Конечно не работают, да и не могут работать… Разве готова была система к принятию Президентом страны решения о продажах газа исключительно за рубли?
Не готова… Решение же ломало все устоявшиеся конструкции — мало того, что сменилась конструкция экспортно-импортных операций как по направлениям поставок, так и по объёмам, тут необходимость глобальных изменений возникла и в биржевой торговле внутри России…

— Да, Василий, абсолютно правы… Ко мне в начале марта с.г. обращались коллеги по нефтянке с вопросами, а каким образом формировать сейчас цену на бирже для внутренних торгов…

Да. Но это всего лишь частный пример, хотя и очень показательный. Система управления, оргструктура компании должна быть жизнеспособной, готовой генерировать нетривиальные решения в любой ситуации при реализации любого стресс сценария. Стало быть персонал и, прежде всего руководство любой компании должно быть подготовлено, обучено и мобилизовано действовать в условиях неопределённости. Просчитывать все возможные риски и готовить превентивные мероприятия для минимизации рисков, схемы локализации последствий и т.д. и т.п.

— Василий, ну так практически все компании внедрили у себя и системы контроля и контроллинга и рискмененджмент и прочие модели, которые, по идее, как раз и должны обеспечивать эту рискбезопасность…

 А Вы уверены, что внедрённые модели работоспособны… Я лично не уверен, скажу даже иначе — они не работают…

— А по какой причине?

Любой процесс — это объект управления и субъект, управляющий процессом. Так вот если субъект, или, иначе говоря, руководитель с функционалом по решению той или иной проблемы или задачи не умеет или не хочет данную задачу решать, или не способен в силу состояния хронического стресса и эмоционального выгорания, то по факту мы получаем не решение той или иной проблемы, а систематические существенные ошибки, вводящие бизнес процесс или весь бизнес в ещё большие сложности в плоть до полного фиаско.

— Можно ли каким-то образом диагностировать это выгорание, чтобы предотвратить катастрофу?

 И можно и нужно, только этим в корпорациях мало кто занимается… Здесь как в условиях при работе в крайнем севере при низких температурах — надо постоянно следить за коллегой — если например побелел нос, то это первый сигнал об обморожении. Вот и в психике так же — коллеги могут определить стресс у своего сотрудника или руководителя параллельного подразделения, но они этого не делают…

— А почему?

Годы конкуренции за руководящую позицию в крупных корпорациях. Неадекватная система KPI подразделений, когда показатели эффективности одного блока прямо противоположны показателям другого. Например — вечный спор маркетологов, коммерсантов и экономистов…

— Да, да, чуть меньше года назад меня приглашали с докладом по этому поводу на конференцию в ТПП Ленинградской области и решение этого спора — статистика — по графикам видно всё, нужно лишь научиться строить правильные аналитики и читать графики а на этом основании принимать решения о маркетинговых активностях…

Вы абсолютно правы. Почему это происходит? Вот ряд аспектов, и далее мы разберём каждый из них:

— несоответствие компетенций и качества сотрудников на всех уровнях управления целям и задачам как подразделения, так и компании в целом;

— инертность в принятии решений, размывание ответственности за решения на уровне руководства;

— страх нововведений, инноваций и экспериментов в коммерческих вопросах с одной стороны и попытка внести «свежую струю» исключительно за счёт реструктуризации оргструктур либо введения в штат на руководящие позиции новых персоналий, включая кандидатов из успешных компаний-конкурентов;

— неподготовленность руководителей подразделений к работе в стресс условиях при существенном количестве критических изменений внешних факторов;

Как Вы видите, все перечисленные аспекты — аспекты понимания и принятия на себя ответственности… Казалось бы, назначая того или иного кандидата на руководящую должность, ответственность возлагается автоматически… Ответственность как за организацию работы конкретного подразделения, так и за финансовый результат работы компании в целом.

Почему же в тот или иной момент бизнес рушится, руководящие сотрудники покидают корпорацию, растёт текучесть кадров у руководителей среднего звена?

Ответственность…

Нет ничего проще руководить той или иной операционной функциональностью в стабильный период… Однако, жизнь и история показывает, что стабильности нет и не будет — взять даже кризисы за последние несколько десятков лет… Но, как ни странно все они так или иначе после распада СССР связаны с падением цен на нефть — об этом мы можем также поговорить…

— Да, да если смотреть ретроспективу и поднять все факторы и причины, ключевое — цены на энергоносители, однако есть и ещё одна градация для прошедших кризисов — суть или психологическая подоплёка. Все кризисы так или иначе — это реализовавшийся риск, стрес-сценарий, но исходя из глубинной сущности происходящего, выходы из кризисных ситуаций и должны били быть различные — то есть есть определённый перечень мероприятий и механизмы, задействовав которые в комплексе либо поэтапно страна выходила из кризисов

1998 — экономический
2008-2009 — социальный
2014-2015 — политический
2020-2021 — психологический

Интересная градация… Вернёмся к ценам на нефть и вопросам стабильности… Все указанные периоды характеризовались снижением цен на нефть, в иные периоды обрушением… Но оставалось одно незыблемо — само наличие природных ресурсов. Мы сейчас разбираем данную ситуацию на примере ВИНК, но указанные сентенции в полной мере справедливы и для любой ресурсной компании, будь то металлургия либо лесная промышленность — любое предприятие, которое занимается извлечением полезных ископаемых либо богатств флоры и фауны нашей страны.

Цены падают, но ресурс то есть… и главное для менеджера — удержаться рядом с этим ресурсом.
В психологическом контуре это означает, что кризисы и стрессы будут постоянно, но с точки зрения самосохранения менеджер занимает безрисковую пассивную позицию — скажут/прикажут — сделаю…
О каких инновациях в данной конструкции может идти речь…
Мне рассказывали, что как-то Президент крупной российской корпорации даже попенял своим вице-президентам, что от них не приходят никакие интересные предложения по развитию бизнеса или новые схемы взаимодействия с партнёрами…
Причина одна — руководители различных подразделений корпорации может и имеют некие инновационные предложения, но боятся их озвучивать — мало ли — не понравится руководителю и есть риск за свои эти идеи просто лишиться насиженного хлебного места.
Есть ещё один пример на эту тему — здесь уже мне рассказывал сотрудник подразделения развития бизнеса. Море предложений и презентаций и подробных описаний активностей… А непосредственный руководитель их отклоняет по причине, что никто из ближайших конкурентов таких проектов пока не реализовывал.
Абсурд…
Вот представьте себе Стива Джобса с его первым iPhone или одной из последующих усовершенствованных версий, чтоб ему кто-то сказал, что это не пойдёт, потому что этого не делал, например, Samsung…
Так и любой бизнес, будь то В2В, В2С, а сейчас в силу лавинного развития интернета очень активно развивается кластер Р2Р, любой бизнес это постоянный мониторинг и даже предвосхищение потребностей, изменения потребительской матрицы и потребительского поведения… Это крайне сложно, мало того — этому не учат. Все говорят об автоматизации, цифровизации и обработке бигдата, а сами толком и не знают и не понимают, что с этой автоматизацией делать и как читать бигдата…

— Так, понятно, что большинство руководителей придерживаются стабильной неактивной позиции, боятся проявлять инициативу и предлагать инновации. Кроме того, мы в рамках дискуссии пришли к выводу, что без инноваций или каких-либо нетривиальных решений выхода их кризиса не будет. 30 лет сырьевой экономики, насиженные кресла… Вы в этом видите основную причину и коллапса в корпоративном управлении который мы наблюдаем уже несколько лет подряд и неспособности самостоятельно выбраться из сложившейся ситуации? Есть ли решения, которые можно реализовать прямо сейчас?

Знаете, что бы я посоветовал сейчас владельцам больших корпораций… Снести весь топ-менеджмент и начать с нуля выстраивать новую корпоративную систему на имеющейся ресурсной базе…

— Смело и революционно…

А мы и начали нашу беседу именно с рассуждений о революционной ситуации — иначе, как точка невозврата для старой конструкции управления, текущий период и не назовёшь.

Мы уже упомянули о подмене реальных инноваций, позволяющих совершить рывок в продажах, попытками поменять персоналии на некоторых руководящих постах, перманентные реструктуризации, проводимые корпорациями, постоянные ротации руководителей… Но от перемены мест слагаемых сумма не меняется…

Смотрите, внедрив нового руководителя в действующую инерционную и стагнирующую структуру, мы никогда не получим взрывного WoW эффекта, поскольку настроенная бюрократическая среда не только поглотит все его идеи и проекты, как болото, но и вызовет когнитивный диссонанс и у данного руководителя и у его окружения. И, как следствие, мы получим очередное эмоциональное выгорание и не в единственном экземпляре…

Мало того, все эти бесконечные ротации и реструктуризации приводили только к росту численности аппаратов управления — появлялись новые уровни управления, новые подразделения, новые и новые штатные единицы. И что примечательно — реальные вакансии при открытии новых подразделений в офисах корпораций в поисковиках отсутствуют. Это означает, что на позиции в аппаратах управления попадают «свои люди», которые, как правило неэффективны. Неэффективность обусловлена определённого рода «крышей» в лице высокопоставленных родственников и знакомых — примеров тому масса.

Ещё один момент ротации — при перемещении руководителя на новую позицию, он вправе привести с собой свою команду — и так это и происходит. Теперь вопрос — что делать с сотрудниками офисов, ранее трудоустроенными на указанных позициях — подыскать иное место работы в офисе или уволить…
Вот и трудится служба по персоналу бесконечно переписывая Уставы предприятий, штатное расписание, положения о подразделениях, должностные инструкции, включая все возможные и невозможные рычаги для увольнения сотрудника, в услугах которого корпорация перестала нуждаться при прибытии нового кандидата…
Работы непочатый край…

Безусловно я понимаю, что сейчас распустить весь «генералитет» корпораций это практически нереально, тогда обсудим шаги, которые вполне реализуемы даже без смены верхушки.

Не секрет, что ключом к любому бизнесу его развитию и устойчивости является корректная отчётность и умение персонала грамотно выстраивать аналитики, правильно их интерпретировать и уметь увидеть точки роста продаж существующего продукта и, возможно, даже предвосхитить ожидания покупателей и вывести на рынок новый продукт…

— Абсолютно согласна. И в данном вопросе — по крайней мере 2 составляющих — это сама система сбора и обработки информации (бигдата) и персонал, который умеет интерпретировать аналитики…

Да, начнём с материальной части — бигдата и системы сбора и обработки
Цифровизация или цифровая трансформация бизнеса — это системный хайп на протяжении уже лет 10-15…
Внесу ясность в данную историю…
Существует 3 этапа цифровизации —
Невозможно провести цифровую трансформацию, пока не автоматизированы все процессы. То есть поэтапно — сначала мы проводим детальный анализ всех бизнес-процессов и подпроцессов, описываем входы и выходы, ищем дублирования, бесполезные процессы (т.е. процессы результат которых не используется никаким другим процессом) и по максимуму автоматизируем получение и обработку информации…

— Знакомая история. Мы занимались таким проектом — Совершенствование системы и структуры управления. По истечение лет 5 с начала проекта, его закрыли и по вполне понятным причинам — как Вы правильно сказали — дублирование, пустые процессы, а также непрозрачные процессы, где схемы принятия решений были настолько непрозрачны, что не поддавались никакой формализации…

Да, знакомая история… Но тут ещё кроется и следующий момент, что корректное описание процессной модели решает сразу два момента по оптимизации затрат — во-первых автоматизируются трудоёмкие операции, которые ранее выполнялись вручную, строятся аналитики и графики (также ранее выполняемые специалистами в электронных таблицах вручную), во-вторых убираются дублирующие работы — то есть если ранее, чтоб построить одну и ту же аналитику обработкой информации занимались определённые сотрудники в каждом!!! заинтересованном в этой аналитике подразделении, то после автоматизации данного процесса аналитика строится единожды и доступна экспертам всех заинтересованных структур корпорации…
Или ещё в качестве примера — ранее мы вручную отправляли письма по электронной почте — сейчас у нас работает рассылка. Либо на некоторые операции можно поставить некоего чат-бота — и мы этот пример часто встречаем при звонках на горячие линии корпораций или регистраторов.

Идём далее.. И я уже об этом начал говорить
Цифровизация — мы берём кусочек бизнеса, производство, ставим датчики и через какое-то время получаем цифровую модель. Модель, которая настроена на человека, который выполняет ту или иную операцию, а не модель, как её видит какой-либо руководитель или собственник…
И здесь мы идём уже на этап цифровой трансформации, когда с учётом описанной бизнес-модели и оцифрованных схем процессов внедряем комплексное программное обеспечение, в полной мере покрывающее потребности Head office — Систему поддержки принятия управленческих решений…

— Знакомая тема, я её продвигала в 2003-2005 годах…

Да, собственно, в технологиях решения управленческих задач нового то ничего нет … новыми могут только методы построения и обработки данных, новые методы анализа…

Так, например, если брать процессы продаж, а они ключевые для любой коммерческой компании… у меня разработаны авторские методики — технологии 3Р — Product — Promotion — Personal. Вывод один — что если хотя бы по одному из указанных направлений — столпов бизнеса продаж — работы не ведутся, то вся работа отдела продаж идёт насмарку…
При этом мы же понимаем, что занимаясь отдельно по частям исключительно развитием и обучением линейного персонала, либо выстраивая новую ассортиментную матрицу, либо подготавливая некую рекламную кампанию и не видя целостной картины бизнеса — сгенерировать эффективную многомерную модель просто невозможно. И тут мы сталкиваемся уже с проблемой руководителя отдела продаж — а есть ли у него эта многомерность мышления…

— «Кадры решают всё»… и мы сегодня постоянно возвращаемся к вопросу соответствия персонала той или иной позиции.

Конечно необходимо и обучение и образование и создание требуемых нормальных условий труда, необходим чёткий перечень функций и работ для операционистов… но не менее важным в создании адаптивной системы и жизнеустойчивой корпорации должен быть некий кризисный управляющий или некий troubleshooter, видящий как боли и нестыковки внутри корпорации, так и риски и изменения внешних факторов, а это уже далеко нелинейная задача…

— Да таких специалистов «днём с огнём», что называется. Мало того специалист с такими компетенциями должен быть приглашён именно собственником бизнеса и должен быть наделён безграничными полномочиями. И, думаю, что многие собственники в текущий момент, в прочем, как и ранее, не отказались бы от услуг такого многомерного советника…

Правильно. Взгляд со стороны всегда важен, и только независимый компетентный системный эксперт в силах проанализировать и систему и процессы, найти «слабое звено» и не побояться рассказать об этом заказчику — собственнику.

— А как же быть с тем же консалтингом, например, из большой 4ки, услугами которого пользовались все крупные корпорации?

Во-первых, необходимость привлечения консультанта должна быть продиктована именно желанием первого лица корпорации что-то улучшить в ведении бизнеса компании.

Во-вторых, деятельность корпорации и процессы ведения производственно-хозяйственной деятельности ни в коей мере не должны зависеть от того выбрал ты ту или иную консалтинговую группу для проработки той или иной задачи или нет.

И, третье — ключевым условием, конечно является то, что корпорация сама в рамках соответствующих рабочих групп не в силах выработать беспроигрышную стратегию. В данном случае работа указанной РГ должна быть автономна, конфиденциальна и независима от работ подразделений компании.

— Мы опять возвращаемся к качеству персонала к экспертам и аналитикам, которые умеют просканировать ситуацию и предложить нетривиальное решение выхода корпорации из любого кризиса. Где ж их взять?

Я бы сместил акцент — а такие специалисты реально нужны корпорациям? Как показала практика, в том числе и моя личная, что компании не особо то ждут многомерных экспертов.

Ранее существовавший и глубоко пестуемый тренд — линейность — выполняй то, что сказано, в «параллельные миры» даже не суйся… — и боль, и до сих пор глубочайшая нерешённая проблема в управлении корпорациями.

Даже система отбора кандидатов на вакантные позиции настроена именно таким образом, что выбираются сугубо специалисты с определённым набором триггеров — т.е. на стороне работодателя кандидата на вакансию встречает искусственный интеллект и сотрудник HR, который может вам просто позвонить и сообщить о том, что вы приглашены на собеседование. В чём тогда суть работы HR — human resource management — управление людскими ресурсами… Если при отборе кандидатов HRспециалист не только не знает специфики самого бизнеса, не знает реальных потребностей того или иного подразделения в определённом наборе компетенций, а может лишь транслировать во вне работу ИИ, который по триггерам определил годен тот или иной кандидат к выполнению той или иной функции… А если случится так, что по триггерам кандидат подошёл, а по психоэмоциональным характеристикам (что на мой взгляд первично при работе в коллективе) кандидат не подходит…

Именно психоэмоциональная составляющая в текущем периоде развития России является определяющей как для корпораций, так и для экономики страны в целом.

— Да, 2020-2021 — психологический кризис — аналог 3ей мировой войны. Так пусть наконец-то главы корпораций посмотрят на каждого своего сотрудника, прежде всего как на Человека — Человека труда, обеспечат людям достойные условия работы, достойную зарплату и моральное удовлетворение от проделанной работы…

Да, а мы — troubleshooterы поможем корпорациям репозиционироваться, и, дай бог, всё обойдётся без «свержения» руководящей надстройки над реальными производствами…

Перейти к обсуждению

Добавить комментарий