Татьяна Бурмагина. Николай Шишоркин. Метод PRO.XY

В условиях глобальной трансформации всех систем по направлениям жизнедеятельности: экономика, политика, образование, медицина, социальные процессы, партнёрские связи и взаимоотношения – крайне актуальным является вопрос построения новых жизнеспособных конструкций интеграции и кооперации. Жизнеспособность и устойчивость систем управления может быть обеспечена исключительно умением быстрой адаптации к меняющимся условиям внешней среды, проактивностью участников систем, их умением эффективно коммуницировать в условиях идеального шторма, предлагая новые нестандартные схемы и модели решения задач любых направлений и любой сложности. Объектом исследования является феномен эффективных, долговечных и адаптивных коллабораций, а также построение новых синергий на базе имеющихся практик управления проектными задачами с использованием продуктивных инновационных методов построения устойчивых систем, таких как ТРИЗ, Agile, системоцентрические модели, Global Knowledge management и иных интеграционных инструментов.

Текущая объективность заключается в том, что ряд субъектов экономики закончили или заканчивают свой жизненный цикл, устоявшиеся конструкции и взаимосвязи рушатся, и им на смену должно прийти новое видение построения эффективных моделей управления. Моделей управления бизнесом, страной, сообществом, социальными и экономическими процессами. Анамнез текущего состояния систем управления в стране приведён в нашей совместной с Василием Снапковским статье “Верхи не могут. Низы не хотят” . В.Снапковкий – эксперт в области продаж, управления, построения экспоненциальных бизнес моделей. Автором книги: «Жизнь как проект вашей мечты». Product Partner DDcom — Deloitte Digital Community.

Сегодня наша страна преодолевает 4й и самый глобальный из кризисов – кризис психологический, который является некой совокупностью и исходом всех ранее произошедших кризисов:
1998 – экономический
2008-2009 – социальный
2014-2015 – политический
2020 по н.в. – психологический
Таким образом, сегодня, чтобы обеспечить эффективность и жизнеустойчивость новых систем управления, необходимо качественно ответить на вопросы и вызовы, сформированные геополитической средой и социумом за последние 30 лет.

Практики стартапов as is.

Сложившаяся практика и исследования ведущих маркетологов, коучей, менторов, основателей и экспертов различного рода акселераторов говорит о неких моделях и стандартах рассмотрения инвестиционным сообществом различного рода проектных инициатив и стартапов.
Речь идёт о системе кастинга проектов по группам вопросов:
– Кто: «Инвестор оценивает не только проект, но и команду. Самый прекрасный на бумаге проект может разбиться о внутренние проблемы команды и опустившиеся (уставшие) руки её руководителя.» – отмечает важность именно командной работы Елена Пономарёва – к.э.н., член Гильдии Маркетологов, генеральный директор консалтинговой компании “Лаборатория трендов”, председатель комитета по маркетингу и стратегическому развитию ЛОТПП.

– Как: «Умение предложить потребителям товары, услуги и бизнес-модели, соответствующие их запросам, учитывающие актуальные тренды и позволяющие эффективно отстроиться от конкурентов, является важным стратегическим конкурентным преимуществом.» – продолжает Е.Пономарёва расшифровку важных для инвестора вопросов.

– Зачем: ещё один важный вопрос, задающий ключевые цели и задачи проекта, будь то коммерческий эффект или некая социальнозначимая инициатива.

При этом Е.Пономарёва отмечает в своих работах, что «у каждого инвестора есть свои критерии оценки проектов. Они являются открытыми, их важно учитывать.»

На данном моменте разработчики инновационных синергетических систем и стратегий win+win зачастую сталкиваются с определёнными сложностями формирования доказательной базы своих проектов. Конфликт происходит при столкновении старой парадигмы и модели рассмотрения инвестиционных проектов (как правило это DCF модель расчёта эффективности или бизнес план) и новой реальности, в которой мы уже чётко осознаём, что указанные модели не работают (и не работали никогда).
В данной ситуации и перед разработчиком и перед потенциальными инвесторами, как и перед инвестсообществом в целом, встаёт вопрос – что же противопоставить столь привычным IRR, NPV и иным финансовым метрикам внедрённых западных моделей.

Пересмотр системы ценностей. To be.

Единственным ответом на данный вопрос является создание системы новых ценностей и метрик, «нового» механизма целеполагания и постановки задач. При СССР в пятилетних планах разработчики не указывали явным образом каких-либо точных числовых значений, тем более тех, которые исчисляются в денежном выражении (и тем более в валюте иностранного государства). Поэтому сейчас стоит задача отойти от рассмотрения проектных инициатив по практикам DCF планирования и прийти к модели, близкой к той, которая применялась в СССР.

При рассмотрении любого проекта с точки зрения его значимости и перспективности для инвестиций вопрос «Зачем» из вычисления неких значений и выгод для инвестора приобретает формат – чем проект полезен для страны (региона), бизнеса (отрасли), человека (группы граждан). Таким образом во главу угла ставятся не некие эфемерные сублимированные и априори недостижимые финансовые величины, а стратегическая ценность проекта, как варианта решения того или иного глобального вопроса, будь то энергобезопасность страны либо решение какой-либо социально-психологической задачи.

Далее в рамках статей моих партнёров и соавторов мы более подробно разложим вопрос систем оценки интеграционных проектов.

Проектная команда их компетенции и навыки. Кто?

Парадокс и критичность текущей конфигурации систем и процессов в том, что на текущий момент с одной стороны результатом внедрения западных моделей управления в Российскую экономику явилась деградация всех концептуальных и фундаментальных систем и институтов, начиная с систем организации образовательных процессов, заканчивая деградацией основ экономики страны. Речь идёт прежде всего о тотальном дефиците кадров, как управленческих, так и сотрудников для простых рабочих специальностей, не говоря уже о научных кадрах, системах оценки и реализации рационализаторских предложений и создании мотивационных условий для изобретателей и исследователей. Вторая грань текущей позиции – это изоляция страны от технологий, продуктов и услуг – результат многолетней санкционной политики стран запада по отношению к России.
Система образования, а также действующие корпоративные системы управления глобальных компаний на корню истребили научный и творческий потенциал сотрудников. В одном из своих вебинаров Евгений Бажов – представитель Финансово-банковской ассоциации ЕАС ШОС в КНР, исследователь, предприниматель, автор семи книг о бизнесе и психологии управления, бизнес Коуч Executive Coach PCC – назвал данный феномен «Учитель сказал».

Речь идёт о том, что система организации большинства корпораций базируется на неких принципах и моделях, которые декларируются руководством корпораций либо иными персонами, имеющими в моменте определённый вес и авторитет, а также некий высокий социальный статус. Кроме того, в текущих условиях ход инновациям и изобретениям крайне осложнён как данным принципом, так и жёсткой и многоуровневой системой иерархий. Кроме того, в таких системах достаточно мало внимания уделяется развитию персонала, росту их личного бренда, обеспечению публичности эксперта.

Система «красных командиров» не даёт роста талантам. Для того, чтобы обеспечить личный и личностный рост, многим прогрессивным персонам приходится уходить из данных систем, зачастую жертвуя определённым социальным статусом и материальной стабильностью. И это – ещё один значимый фактор и результат внедрения прозападных моделей.

Однако, кризис – это не только угрозы, но и возможности. То, что нас не убивает, делает нас сильнее. «Нет худа без добра». И в результате внедрения губительных систем управления и отказа прогрессивных инноваторов оставаться внутри столь костных, жёстких и консервативных систем, мы получаем реальных лидеров, борцов, управленцев нового времени, творцов и генераторов идей, реализаторов и гениальных коммуникаторов, с огромным опытом и исключительным бэкграундом, знанием систем построения бизнес-процессов, систем аудита и навыками антикризисного менеджера экстра класса.
Мало того, данные персоны обладают, к тому же, высокими моральными стандартами, что также является определённого рода исключением из общей текущей ситуации в части оценки ВИП персонала.

Таким образом, в современных условиях крайне необходимым условием для успеха проекта является подбор проактивных и компетентных экспертов в проектную команду, EQ, знанием и активным применением систем ТРИЗ и Agile.
Система выбора базируется либо на личных системах оценки претендентов со стороны ЛПР (собственника) проекта либо привлечением внешних специалистов ВИП уровня с опытом построения эффективных команд и решения реальных производственных задач.

Нерешаемых вопросов не существует. Как?

Предыдущие разделы настоящей статьи отчасти отвечают на вопрос каким образом проектная команда обеспечит успех проекта. Однако, в данной связи хотелось бы раскрыть вопрос о создании именно долговечных, устойчивых и жизнеспособных систем.

Здесь в основу стратегии построения проектных команд гармонично ложится принцип «бирюзовой организации» или системоцентричных моделей. Как справедливо изложено в ряде публикаций на тему «бирюзовых организаций», время систем «красных командиров» прошло. Агония… Но та жёсткая система достаточно активно сопротивляется и, тем самым, с одной стороны, мешает в значительной мере приходу новых систем организации по принципам множества перекрёстных взаимосвязей субъектов систем управления, а с другой – невероятно усиливает экспертов новой формации опытом выстраивания процессов в экстремальных условиях.

Таким образом, базовый метод для построения систем нового уровня – системоцентрики из проактивных лидеров мнений, инноваторов и коммуникаторов, личностей с пониженным уровнем страха, готовым адекватно коммуницировать на любом уровне, в любой среде и в любом направлении.

Благодаря применяемым принципам, навыкам экспертов проектной группы к стрежневой или якорной идее базового проекта достаточно гармонично и легко подключаются сопутствующие и смежные проекты, идеи и бизнесы.

На практике этот принцип или систмемоцентрик выглядит следующим образом – к базовому бизнесу в виде, например, госкорпорации для реализации той или иной проектной идеи подключаются различные представители бизнес сообщества, в частности МСБ, которые могут в дальнейшем наладить коммуникации с представителями различных направлений и подразделений якорного бизнеса и далее уже создать новые синергии и совместные проекты, присоединяя к новым проектам новых и новых эффективных для реализации идей участников. Цикличная и бесконечная история – система управления изменениями.

Участниками новых интеграционных проектов в обязательном порядке становится наука и система образования, исследовательские и проектные институты, лаборатории и НОЦ.

Таким образом, устранение ведомственных границ и выход из вертикальных иерархичных систем управления даёт огромный потенциал как развитию проектов и экономики страны в целом, так и гармоничному развитию каждого из участников проектов, построенных на указанных выше принципах.

Татьяна Бурмагина. Николай Шишоркин.