Татьяна Бурмагина. Системы управления топливной розницей. Status quo и SWOT/PEST-анализ. Часть 1

Татьяна Бурмагина. Системы управления топливной розницей. Status quo и SWOT/PEST-анализ. Часть 1

Татьяна Бурмагина. Системы управления топливной розницей. Status quo и SWOT/PEST-анализ. Часть 1

В последние годы мы видим достаточно много дискуссий и вопросов на тему видят ли у нас малый и средний бизнес …

Отвечу коротко – просто у каждого своя ниша и, соответственно, своё понятие бизнеса и понимание, какие процессы и направления им необходимо отслеживать.

Есть уровень нефтяных компаний, есть региональные ниши с мелким оптом и есть розница…
Как-то год или два назад мне предложили поработать по поставкам с одной из ЛПДС… там речь идёт об объёмах в пределах 50 тыс. тонн в месяц и цены поставки на 10-15% ниже цен НПЗ либо биржи…
Я – участник одной из электронных торговых площадок. В периоды высокого спроса, когда образовывается определённый дефицит по ряду продуктов, региональные операторы общаются на площадке с производителями по поводу нескольких сотен тонн по месяцу, и переписка в данные периоды очень активна, но это уже другая ниша…
А уровень АЗС – это 5—20 тонн в сутки…
…во всех случаях это – бизнес.
В предыдущей публикации я говорила, что в настоящее время идёт глобальная трансформация и изменения коснутся каждого из представленных секторов… Какие-то процессы будут полностью автоматизированы, нивелировав ранее используемые схемы лоббирования на личных высоких контактах. Что-то трансформируется в полуавтоматический режим, оставив регионам право выбирать наиболее приемлемые условия для обеспечения региональных потребностей. Розница же, как мне представляется, наоборот, перейдёт на локальный оперативный уровень постоянной ежедневной прямой коммуникации с покупателем…

Определённые предложения, как видится новая конструкция топливного рынка России, а также по мерам поддержки и развитию малого и среднего бизнеса я представляла на соответствующие уровни принятия решений как в нефтяные компании, трейдерам, торговым площадкам, иным заинтересованным структурам, а также, безусловно, в органы законодательной и исполнительной власти. Об этом, думаю, мы обязательно ещё пообщаемся.

Данный же цикл статей подготовлен по просьбе одного из изданий написать материал на тему трансформации систем управления АЗС… А где АЗС, там и регионы и инвестиции и развитие придорожной инфраструктуры и психология продаж и изменения потребительских предпочтений и многие другие аспекты
Продолжим…

В прошлый раз мы говорили, что управлять АЗС можно при любой схеме ведения бизнеса. Почему тогда владельцы АЗС, как крупные компании, так представители малого и среднего бизнеса, принимают решение о выходе из нефтяной розницы?
Ответ прост — экономический эффект, который приносит бизнес АЗС не устраивает владельца. Нонсенс?

Розница априори не может быть неэффективна, это наиболее маржинальный канал реализации для любого продукта, иначе бы не развивались сети retail. Человек всегда будет потреблять, будь то продукты питания, одежда, мебель или бытовая техника, иные продовольственные и непродовольственные товары, услуги или топливо для автомобиля. Задача компаний, продающих продукт, сделать эти покупки наиболее комфортными для покупателя и, по возможности, удовлетворить при одном посещении максимум потребностей. Покупки можно дифференцировать по частоте посещений – это, либо максимальная корзина с частотой 1 раз в неделю, либо ежедневные небольшие покупки. Поэтому востребованы и мегакомплексы и так называемые Магазины у дома. АЗС в данном случае для автомобилистов – это, скорее формат ежедневных покупок. Таким образом, чтобы покупатель приехал именно на АЗС вашей сети компании или предпринимателю необходимо создать комфорт, ассортимент и приемлемую ценовую позицию применительно к каждой локации к портрету потребителя (психологии потребления) в конкретной точке продаж.

Почему же тогда собственники отказываются от данного вида бизнеса?

В отношении топливной розницы всё дело в искусственно созданных барьерах, переделах, бюрократии, непрозрачных схемах, недостаточном контроле по цепочке поставок… причин много и все они индивидуальны для каждого из предпринимателей либо собственников. Однако все эти вопросы решаемы.

В первой публикации мы начали с трансформации систем управления. Как уже было сказано, ВИНК с начала 90-х начали развитие собственных розничных сетей и привлечение независимых в систему франчайзинга для обеспечения гарантированного и высокомаржинального сбыта произведённой на НПЗ продукции. Создание собственных сетей с собственным продуктом обеспечивало гарантию качества продукта на бензоколонке. И это было актуально, поскольку качество продукта было различным на НПЗ России, кроме того, на рынке всегда существовал контрафактный продукт и естественно покупатель, который заботится о сохранности своего автомобиля, выбирал продукт и АЗС, гарантирующие качество и, как правило, это были сети ВИНК. Владельцы не столь «требовательной» к качеству топлива техники использовали приемлемое по цене топливо, которое предлагалось на региональном рынке.

До момента, когда качество продукта после исполнения компаниями условий 4-х стороннего соглашения не выровнялось, определённой гарантией качества при выборе АЗС для покупателя был бренд. В настоящее время конкурентное преимущество по части топлива у тех компаний, которые гарантированно могут сохранить заводское качество от установки до пистолета — это значит контроль при ж/д транспортировке до нефтебазы, обеспечение должных условий хранения, обеспечение надлежащего функционирования систем налива в бензовозы на нефтебазе, гарантия качества нефтепродукта на АЗС — а здесь и вопросы к состоянию резервуарных парков на нефтебазах и АЗС, вопросы контроля за перевозкой продукта, вопросы работы технологических схем в местах хранения и отпуска нефтепродуктов. Поэтому столь важна комплексная сквозная автоматизированная система контроля качества продукта.

Качество – это один из аспектов по которому покупатель выбирает тот или иной объект. Как мы видим технологически данный вопрос решаем.

Следующий аспект – цена…

Вот смотрите:
— Россия — добывающая страна с развитой сетью модернизированных больших НПЗ и мини НПЗ в регионах
— качество продукта на НПЗ ВИНК практически идентично
— в регионах сложился определённый уровень потребления
— часть нефти и нефтепродуктов отправляется на экспорт
По сути Россия — это та же ВИНК, которая добывает и перерабатывает нефть, первой и основной задачей которой должно являться обеспечение  потребности регионов. Экспортные нефтяные доходы безусловно всегда являлись основной статьёй дохода бюджета страны но мы уже достаточно давно говорим о необходимости «соскочить с нефтяной иглы», а для этого необходима альтернативная доходность от реального сектора экономики и адекватные фискальные механизмы способствующие развитию, а не бесконечный пересчёт налоговых схем на пожалуй единственный источник доходов. Однако это тема отдельной беседы. Итак… к схеме обеспечения потребностей. Если обеспечение потребностей регионов мы ставим основной задачей тогда зачем в рамках внутреннего потребления переделы Компании добывают нефть продают её на собственные НПЗ затем продают сбытовым организациям, а те уже конечным потребителям в розницу? Во-первых, здесь колоссальная система договоров, во-вторых, налогообложение при каждой сделке продажи, в-третьих, сама система ценообразования… Почему особенно сложно независимым участникам топливного рынка — пресловутые ножницы. Цены покупки устанавливаются по СПбМТСБ (в привязке к мировым ценам), а цена продажи регулируется платежеспособным спросом. Формулы ценообразования на бирже отнюдь не способствуют стабильности топливной розницы, низкие темпы роста экономики страны препятствуют росту платежеспособного спроса. Были периоды в деятельности компаний, когда организации вынуждены были отпускать продукт с АЗС по ценам ниже цен приобретения. Вот и вопрос — зачем в Стране-ВИНК эти переделы и биржевое ценообразование для внутреннего потребления…
Розница неэффективна? Мы уже говорили, что это самый маржинальный канал сбыта. Неэффективны механизмы сопровождения сбытовой деятельности, начиная с ценообразования заканчивая организацией системы логистики и продаж.

В любом бизнесе есть необходимые и достаточные условия эффективности. Первое — это рынок — товар должен быть востребован. Второе — это соотношение цена/качество. Третье — это эффективная логистика с обязательным условием сохранения качества продукта по всей цепочке поставок. В настоящее время АЗС — это скорее не просто заправка авто, а объект формата Магазин у дома и в этом будущее и это равные возможности по синергии с производителями есть и у ВИНК и у частных предпринимателей. Развиваются автоматизированные системы контроля качества продукта — это и ранее действующие контрольные пробы на АЗС и возможность оснащения бензовозов электронными пломбами. Доступ к производителям качественной продукции для магазинов и кафе при АЗС так же у всех одинаков.
Есть плюсы и минусы как в схеме управления крупными сетями, так и в схеме малого бизнеса. Для крупных компаний важным преимуществом является доступ к инвестициям, для малого бизнеса — мобильность и оперативность решений, готовность к сотрудничеству и тестированию новых схем и продуктов. Кроме того, важнейшим преимуществом малого бизнеса является чувство собственности и, стало быть, ответственности за объект как основной источник дохода семьи. Поэтому в настоящее время я вижу большие перспективы для развития малого и среднего предпринимательства в сегменте топливной розницы — семейный бизнес, использование возможностей региона, развитие партнёрских схем как по продуктам, так и по системе логистики со строительством складов накопителей в регионах и созданием региональных транспортных компаний. Главное корректно рассчитать потребности региона и обеспечить оптимальную систему взаимодействия.

Перейти к обсуждению

Добавить комментарий